Consejos para ser un gerente de planta eficaz

Si ya eres un administrador de la planta o quieres ser un administrador de planta, habrías encontrado un valor considerable en el Foro de Automatización de Embalaje (Packaging Automation Forum, PAF) de este año. Aquí hay algunos puntos destacados.

Patrocinado por las publicaciones de Summit Media Group, Packaging World y Automation World, el sexto Foro anual de Automatización de Envases atrajo su habitual lista de presentadores de alto calibre. Cada uno a su manera exploró algún aspecto del lugar donde la fabricación y el empaque cumplen los controles de tecnología, soluciones de automatización y TI. Los temas más destacados en esta jornada fueron los temas de seguridad, calidad, productividad, administración y creación de demanda, cada uno de los cuales es un área clave de responsabilidad para un gerente de planta de embalaje.

Seguridad
Cada empleado tiene derecho a regresar a casa del trabajo en buenas condiciones. Roberta Nelson Shea de Safety Compliance Services LLP citó un informe de la Universidad Vanderbilt que afirma que la seguridad es un componente de la sostenibilidad. La seguridad es un componente socio económico que representa una parte del papel de una empresa de hacer el bien por sus empleados.

Empresas como Kraft Foods han desarrollado una cultura de seguridad apropiada para ver que esto suceda en cada planta. David Herrington, Director de Seguridad y Medio Ambiente para las unidades de comestibles y bebidas de Kraft, explicó que los criterios para una cultura de seguridad incluyen la participación de todos los niveles de la organización en los procesos de seguridad; un compromiso demostrado de la alta dirección con la seguridad; responsabilidad por la ejecución de las actividades de seguridad; participación de los trabajadores; y un programa positivo, flexible y adaptable.

Según Shea, la seguridad parece difícil de lograr en los ambientes magros de hoy en día. El cumplimiento puede ser un objetivo en movimiento y la competencia de seguridad es difícil de encontrar. Fred Hayes, representante del Packaging Machinery Manufacturers Institute, ayudó a la audiencia a comprender por qué, en una economía global con muchos intereses nacionales, la simplicidad parece esquiva.

Conforme los sistemas electrónicos programables (PES) se utilizan para implementar la seguridad en equipos cada vez más complejos, la falta de capacidad de los sistemas de seguridad para comunicarse entre sí fue un problema identificado por Bryan Griffen de Nestlé. En esto reside una oportunidad potencial para aplicar los conceptos de PackML para crear un estándar de seguridad abierta que facilitará la integración de seguridad entre múltiples máquinas.

La seguridad no se producirá simplemente animando a los empleados a actuar de manera segura, sino a través de una serie de elementos del programa integrados en una organización. Hoy vemos más énfasis en la ergonomía, la evaluación de riesgos, los controles de ingeniería y la documentación relacionada con la seguridad. Este creciente énfasis está afectando no sólo a los fabricantes de maquinaria y equipo, sino también a las personas en las plantas y aquellos que compran e instalan nuevos activos en el lado del cliente.

Los gerentes de plantas deberían asegurarse de que su cultura de seguridad incluya procesos de seguridad que comienzan cuando se especifican nuevas máquinas y continúan durante toda la vida útil de la máquina. Shea recomienda que las especificaciones de compra se refieran a las normas aplicables, que los compradores estén al corriente de las habilidades de su fuerza de trabajo, y que las condiciones operativas y las expectativas sean totalmente divulgadas. Con estos elementos en la mesa, una evaluación de riesgos basada en tareas debe ser completada antes de que se apruebe un diseño de máquina. Obtener documentación completa y total que cubre todos los aspectos de la máquina, no sólo los sistemas eléctricos.

Calidad
Calidad es el proceso de producción de productos que cumplen con las especificaciones. Es sólo uno de los tres elementos de la Efectividad general de los equipos (Overall Equipment Effectiveness, OEE), los otros dos son el tiempo de actividad y la tasa. Es justo decir que no podemos producir calidad sin mediciones. Podemos ya sea medir para asegurar que nuestros procesos están en control y por lo tanto inferir que la calidad del producto se logra, o podemos medir los atributos del producto directamente para garantizar la calidad. Los atributos del producto pueden medirse en línea, cerca de la línea o fuera de línea en un laboratorio. Las operaciones típicas de fabricación/embalaje híbrido realizan una combinación de todas estas para asegurar la calidad del producto.

En el mundo de hoy, cuando hablamos de producción, se asume la calidad. Una vez que se abordan los problemas básicos de calidad y seguridad del producto, gran parte de la discusión de calidad se asemeja a una discusión de productividad. En este contexto, Don Enstrom, Director Principal de Servicios de Manufactura e Ingeniería de Cliffstar Corp., compartió experiencias con la implementación de soluciones de Efectividad Total de Equipos (OEE) y Control Estadístico de Procesos (SPC). Cliffstar (que ha sido adquirida por Cott Corporation) tiene un ambiente de fabricación disruptivo, con el récord de cambios en una sola línea de 42 en un día. Esta cantidad de disrupción seguramente puede conducir a la variabilidad que presenta oportunidades para lograr beneficios de calidad y eficiencia.

En su planta de embotellado de jugos, Cliffstar fue desafiada con pérdidas de material directo, pérdidas de variabilidad de proceso (calidad) y pérdidas de eficiencia laboral. Reduciendo estos, Cliffstar vio el potencial de aumentar la capacidad, reducir el capital, mejorar el desempeño y la calidad, y mejorar la satisfacción de los clientes y los consumidores.

Un plan estratégico de dos pasos fue creado para maximizar el retorno de la inversión. El primer paso fue desarrollar un modelo de mejora continua utilizando medidas manuales y herramientas básicas esbeltas y six sigma que se implementarían en todos los sitios. El segundo paso era proporcionar una medición automatizada del desempeño en tiempo real en una instalación en fases de un sistema ampliable y comparar sus resultados con los del sistema manual.

A medida que se estaba ampliando este sistema basado en OEE, se planificó un piloto de SPC. conforme este plan se desarrolló en la primera implementación del sitio completo, la eficiencia de la línea de planta respondió en los primeros 30 días. Los resultados fueron un 3,1% más alto de eficiencia promedio de cinco meses en el proyecto. Este piloto logró una tasa interna de retorno del 157%, lo cual extrapola a un posible ahorro a corto plazo de $ 3 millones a través de cinco plantas.

La implementación piloto del SPC resultó en reducir el sobrellenado en un 76% en los primeros 30 días e indica una oportunidad potencial a corto plazo de cinco plantas de $ 1.1 millones. Estos resultados han garantizado el patrocinio ejecutivo en curso.

Productividad
La productividad implica desempeñarse dentro o mejorar los límites presupuestarios que se han establecido para una operación. La productividad dependerá del uso eficiente del trabajo, la energía y el material y, por tanto, se verá afectada por los tres componentes de la ecuación OEE. Varios de los presentadores en PAF profundizaron en los detalles de sus programas internos para impulsar la productividad.

Jim Whalen, Director de Servicios de Operaciones de Rich Products Corp., describió los principios sencillos y el trabajo duro involucrado en el programa de Optimización de Línea de Fabricación de Rich (Manufacturing Line Optimization, MLO). Este programa tiene como objetivos desarrollar procesos y sistemas para rastrear y optimizar la productividad y utilización, identificar y desarrollar las habilidades clave requeridas de los asociados para apoyar el programa y desarrollar estándares, mediciones y metas junto con las comunicaciones para desarrollar sistemas de pago por desempeño..

Construyendo sobre los principios esbeltos, la administración tomó el enfoque de la utilización de mediciones de OEE como base para evaluar el desempeño. La compañía se dio cuenta de que había una gran oportunidad de generar ahorros de costos en 110 líneas de producción mejorando la calidad, consistencia y frecuencia de la recopilación de datos y proporcionando herramientas y procesos que capacitaran a sus asociados comprometidos y líderes para impulsar la mejora continua.

Whalen citó datos de los analistas de la industria que muestran que sólo el 16% de las empresas describen sus programas de mejora continua/esbelta como exitosos y sólo el 9% afirman mantener el ahorro en tres años. Estos resultados condujeron a Rich Products a echar un vistazo a los seis mayores desafíos para el éxito en el juego de la mejora continua. Estos incluyen: 1) limitaciones de recursos; 2) desconexión de la línea frontal; 3) entrenamiento ineficaz; 4) falta de soporte funcional cruzado; 5) mala selección de proyectos; y 6) la pérdida de enfoque organizacional.

Al abordar estos desafíos, una de las decisiones estratégicas clave fue adoptar una plataforma común que normalizaría las estrategias de integración de computadoras en toda la red de fabricación. Una vez que esto se logró, las plantas y los asociados podrían evolucionar de manera colectiva, compartiendo las mejores prácticas y acumulando muchos golpes de base, sin preocuparse tanto por los jonrones. Esta estrategia, tomada prestada de Cargill, fue seguida incluso si ella significó que algunas plantas necesitaran dar un paso hacia atrás.

Otro área dominante para impulsar el éxito es la gerencia del cambio. Las etapas de gestión del cambio se definen con el término ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement). La mejor práctica incluye administrar los procesos de crear Concientización de la necesidad de cambio, llevar esa conciencia al Deseo, proporcionar Conocimiento para crear Capacidad y Reforzando, auditando y reconociendo a las personas para mantener el cambio en su lugar. Pero el factor número uno para el cambio es el patrocinio ejecutivo y mantener el liderazgo activamente involucrado en el cambio

Siguiendo estos pasos, los asociados de Rich Products fueron capaces de aplicar las herramientas instaladas para lograr resultados tales como el aumento de OEE de 67.8% a 72.5% , Mejorando el desempeño desde el 83,8% al 89,8% y reduciendo el tiempo de inactividad promedio de 12,9 a 6,7 ​​minutos. Estos logros se produjeron con la mejora de las tasas de planificación, lo que resultó en la reducción de turnos, el aumento de la capacidad y la reducción de inventario. Todo esto fue logrado por el duro trabajo de aplicar principios sencillos.

Administración
Los gerentes de plantas son administradores de millones de dólares de activos corporativos. Una buena administración incluye la plena utilización de esos activos y varios presentadores de PAF discutieron el deseo de mejorar la utilización, un término clave en el cálculo de OEE.

Ed Michel, Gerente del Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado para Frito-Lay, describió la jornada de cinco años de Frito de tener 60 % de sus plantas con más del 2% de equipo de tiempo de inactividad total hasta el 60% de sus plantas con menos del 1,5% de equipo de tiempo de inactividad total. En esta medida el tiempo de inactividad se define como las horas de equipo parado divididas entre las horas programadas o el tiempo de inactividad relacionado con el proceso.

El primer paso para reducir el tiempo de inactividad fue crear un proceso conocido como ARM. Mejorar el tiempo de inactividad a través del Modelo de Confiabilidad de Activos de Frito (Asset Reliability Model, ARM) ayuda a evitar gastos de capital, crear un ambiente de trabajo más seguro, mejorar el cumplimiento de las ventas, reducir los desperdicios y las horas extras, mejorar la satisfacción del consumidor, reducir el inventario y llevar a la compañía de buena a grande. Estas mejoras fueron consideradas como una revolución cultural.

Michel presentó las siete leyes de ARM, que en resumen son: 1) documentar el 100% de todo el trabajo realizado por operadores o mecánicos; 2) desarrollar planes detallados, incluyendo partes equipadas, por planificadores de mantenimiento especializados; 3) crear un plan maestro de mantenimiento preventivo basado en las condiciones, no en el tiempo; 4) integrar la programación de mantenimiento preventivo con el programa maestro de producción para asegurar la ejecución; 5) registrar todas las piezas fuera de inventario a piezas específicas del equipo; 6) entrenar y certificar a todos los mecánicos en las habilidades críticas necesarias; y 7) mantener planes para abordar los 5 principales problemas de equipamiento y los 5 principales problemas de tiempo de inactividad estructural para cada línea en la planta.

Creación de la demanda
Muchos administradores de la planta tratarán de evitar participar en actividades de creación de demanda, los que frecuentemente perturban la fabricación. Pero si no creamos demanda para y dentro de nuestras propias plantas, algún otro creará la demanda para su planta a nuestro costo.

Varios presentadores hablaron sobre los asuntos de creación de la demanda. PAF comenzó con una provocadora presentación de Bill Akins, presidente de Genofish, quien presentó los conceptos emergentes de "Store Genetics". Los minoristas están personalizando sus tiendas a nivel de vecindario y, por lo tanto, a los envasadores se les presentará tanto la demanda y la oportunidad para personalizar sus productos en el nivel de vecindario para crear mayor demanda.

Las redes sociales están cambiando el mundo de maneras y a velocidades nunca antes vistas. La comercialización está teniendo lugar en todas partes, el micromarketing se está convirtiendo en omnipresente, y los compradores pueden comparar precios a través de múltiples puntos de venta simplemente sacando sus teléfonos inteligentes conforme ellos compran. Estas tendencias crearán una intensa presión para la productividad, la flexibilidad, y nuevos y siempre cambiantes productos. Las presiones en la planta que será provocadas por los nuevos impulsores de creación de la demanda, serán intensas.

Nestle ya vende mil millones de artículos por día de un grupo de unos 10.000 productos hechos en más de 450 fábricas. La complejidad de la creación de la demanda debe ser enorme. Es por eso que Nestlé está buscando formas más eficientes de crear nueva capacidad en su área de embalaje. Sus estrategias, como explica Griffen de Nestlé, son utilizar estándares más internacionales para la compra de equipos, mejorar los sistemas de seguridad para mantener la productividad, centrarse en reducir el costo de la integración horizontal de equipos y encontrar mejores formas de obtener información procesable de las líneas a través de la integración vertical. Nestlé ve el estándar PackML de OMAC Packaging Workgroup como una herramienta que puede ayudar en cada una de estas áreas.

Los gerentes de plantas se enfrentarán con el triple desafío de hacer los activos existentes más flexibles para los cambios de productos, aumentar la capacidad de los activos existentes y encontrar formas más expeditivas de incorporar nuevos activos a la planta, ponerlos en marcha e integrarlos con los procesos existentes. La creación de demanda está destinada a desempeñar un papel más prominente para muchos gerentes de planta.

Si deseas ser un gerente de planta eficaz, tu necesitas estar bien informado y proporcionar un enfoque equilibrado entre cada una de las cinco áreas abordadas por los oradores en el PAF 2011: calidad, productividad, administración y creación de demanda. Cada área trae su propia necesidad de habilidades y experiencia. Sin embargo, cada área está entrelazada con la otra. No se puede tocar la productividad sin afectar la calidad, la seguridad, el mantenimiento o la demanda. Y hay algunos principios básicos y mejores prácticas que son comunes para la ejecución de programas en cada una de las áreas.

Keith S. Campbell
Packaging World
30 Junio 2011