10 de mayo de 2013

GTSO Y Chilerecicla planean expansión en el creciente mercado sudamericano de desechos electronicos

Conforme Green Technology Solutions, Inc. (OTCBB: GTSO) y el reciclador chileno Chilerecicla avanzan con la debida diligencia hacia una posible asociación, las discusiones se han dirigido a las oportunidades de sinergia en la expansión de las operaciones de recolección de desechos electrónicos fuera de Chile.

Los esfuerzos para replicar el éxito de Chilerecicla en los países vecinos de América Latina serían un proyecto ambicioso para ambas compañías. La posible asociación permitiría a GTSO ayudar a financiar la expansión del negocio de reciclaje de residuos electrónicos de Chilerecicla a cambio de experiencia práctica en el establecimiento de las instalaciones y procesos necesarios que podrían ser transferibles a las operaciones planeadas para los EE.UU.

"Como lo demuestra el éxito de Chilerecicla, América del Sur tiene un potencial de mercado listo para este tipo de operaciones mineras urbanas", dijo el gerente de GTSO Paul Watson. "Para capturar una tajada de este mercado emergente, el siguiente paso natural para su empresa es la expansión fuera de Chile. Esto también proporcionaría una oportunidad tremendamente valiosa para que GTSO aprenda todo lo que hay que saber sobre la creación de centros de reciclado rentables y productivos y los servicios de recolección que podemos aplicar a nuestros planes para el mercado de América del Norte ".

Fundada en 2009, Chilerecicla abrió la primera planta de reciclaje de desechos electrónicos en el sur de Chile. La compañía se especializa en la eliminación directa de los residuos electrónicos de instalaciones, oficinas de los clientes para el transporte a su planta central, así como la venta de materiales reutilizables.

El mes pasado, GTSO firmó una carta de intención con Chilerecicla como un primer paso hacia la expansión de su huella de reciclaje dentro del creciente mercado de América Latina. La minería urbana es clave para los planes de GTSO para competir junto a las principales empresas internacionales que luchan por soluciones sostenibles de residuos, como Industrial Services of America (NASDAQ: IDSA) y Sims Metal Management Ltd. (NYSE: SMS).

Para obtener más información sobre la iniciativa minería urbana de GTSO, visite www.gtsoresources.com / investors.html.

SolidWaste.com
3 Abril 2013

Nota del blog.
1. El mercado de residuos electrónicos parece estar virgen en varios países latinoamericanos, entre ellos Perú Bolivia, Ecuador, Colombia, Paraguay, etc.
2. Aparentemente, el país mas desarrollado en el reciclado de residuos electrónicos es Chile, a través de Chilerecicla.
3. Los norteamericanos interesados en la explotación de este mercado han decidido asociarse con los chilenos porque su país ofrece buenas condiciones para la inversión y porque Chilerecicla esta a la vanguardia en este campo.
4. Asi que posiblemente dentro de poco tiempo estaremos vendiéndole nuestros celulares inservibles a los chilenos para que ellos extraigan los minerales preciosos que contienen.

GTSO considera el reciclaje de los desechos electrónicos como la solución a los problemas financieros del sector minero

A medida que la industria de la minería tradicional disminuye año tras año, Green Technology Solutions, Inc. (OTCBB: GTSO) cree que un cambio importante hacia el reciclaje de residuos electrónicos es la solución para mantener a los fabricantes en todo el mundo abastecidos con los productos que ellos necesitan para crear la próxima generación de innovaciones electrónicas.

El Wall Street Journal informó el jueves que algunas de las mayores mineras del mundo están recortando gastos y deshaciéndose de bienes en 2013, golpeadas con un triple choque de caída de los precios, aumento de los costos y menguante interés de los inversionistas. La industria de la minería urbana, por el contrario, es menos susceptible a tales tendencias gracias a grandes mejoras en tecnologías de recolección, separación y reciclaje

"A diferencia de la minería tradicional, la minería urbana es un medio sostenible y en última instancia beneficioso de producción de materias primas que se está haciendo más fácil y más asequible, con cada año que pasa", dijo el Gerente Ejecutivo de GTSO Paul Watson. "Nuestra compañía está invirtiendo tiempo y dinero en los suministros y la infraestructura de los desechos electrónicos hoy de manera que seamos capaces de captar mañana una parte importante del mercado, cuando la minería urbana será vista correctamente como una alternativa más rentable, más limpia, y más virtuosa".

La nueva legislación podría ayudar a convertir esa visión en una realidad más pronto que tarde. Los productos electrónicos se han convertido en la parte de más rápido crecimiento de la corriente de residuos sólidos en EUA, lo que representa un enorme desafío para las agencias gubernamentales que supervisan los vertederos. Los legisladores de todo el país están comenzando a tomar medidas. De acuerdo con la EPA, por cada millón de teléfonos celulares reciclados se pueden recuperar, 34 kg (75 libras) de oro, 350.5 kg (772 libras) de plata, 15 kg (33 libras) de paladio y más de 15,890 kg (35.000 libras) de cobre.


La minería urbana es clave para los planes de GTSO para competir junto a las principales corporaciones internacionales que luchan por soluciones sostenibles de residuos, como Industrial Services of America (NASDAQ: IDSA) y Sims Metal Management Ltd. (NYSE: SMS). A finales del año pasado, GTSO adquirió la compañía Global Cell Buyers y poco después renombro la empresa como Green Urban Mining para manejar su reciclaje doméstico y las operaciones de reventa.

Acerca de Green Technology Solutions, Inc.
Green Technology Solutions, Inc. [www.gtsoresources.com] es una compañía orientada al crecimiento que explora la producción de minerales de tierras raras y metales preciosos en todo el mundo. Para obtener más información, por favor visite el sitio web en www.GTSOresources.com / investors.html.

Aviso sobre las declaraciones a futuro
Declaración de salvaguarda bajo la Ley de Reforma de Litigios sobre Valores Privados de 1995: Este comunicado de prensa contiene declaraciones a futuro dentro del significado de la Sección 27A de la Securities Act de 1933, según enmienda, y la Sección 21E de la Securities Exchange Act de 1934, modificada , incluyendo las declaraciones que incluyen las palabras "cree", "espera", "anticipa" o expresiones similares. Tales declaraciones a futuro implican riesgos conocidos y desconocidos, incertidumbres y otros factores que pueden causar que los resultados reales, rendimiento o logros de la compañía difieran materialmente de aquellos expresados ​​o implícitos en dichas declaraciones a futuro. Además, la descripción de los éxitos del pasado de cualquier persona, ya sea financiera o estratégica, no es garantía de éxito en el futuro. Este comunicado de prensa habla a partir de la fecha de primero expuesto anteriormente y la empresa no asume ninguna responsabilidad de actualizar la información incluida en este documento para los acontecimientos ocurridos después de la fecha del presente.

SolidWaste.com
03 Mayo 2013

9 de mayo de 2013

Consultoría de gestión - Para los inteligentes, el botín

A medida que el mundo se hace más confuso, la demanda de consultores inteligentes está en auge



La élite de consultorías de gestión esquivan los reflectores. Apenas se anuncian: cualquiera que pudiera contratarlos ya conoce sus nombres. La oficina de Manhattan que alberga McKinsey & Company no pregona el hecho en su vestíbulo. En la reciente reunión de socios de Bain & Company en un hotel de Maryland, los signos y etiquetas de nombres, llevan un logo discreto, pero ninguna mención de Bain. The Boston Consulting Group (BCG), que anunció ingresos crecientes en un mesurado comunicado de prensa en abril, cuenta como el bravucón del grupo.

Los consultores tienen mucho para sonreír (ver tabla). Las tres principales consultoras de estrategia han tenido años de crecimiento de dos dígitos a pesar de pesimismo económico global. En 2011, último año para el que Kennedy Information, un grupo de consultoría e investigación, tiene cifras de ingresos comparables, Bain creció un 17,3%, BCG en un 14,5% y un 12,4% McKinsey. Los tres están abriendo nuevas oficinas.



Las grandes tendencias que confunden a los clientes significa mucho dinero para consultores inteligentes. reforma sanitaria de Barack Obama de cientos de páginas ha impulsado la consultoría de salud, las empresas prefieren pagar antes que leer la maldita cosa. La reforma financiera Dodd-Frank ha hecho lo mismo para el trabajo del sector financiero. Energía y tecnología están calientes, también.

Las empresas son reacias a hablar sobre el uso de consultores y las consultoras están implacablemente con la boca cerrada. se dice que Bain utiliza nombres en código para los clientes, incluso en las discusiones internas. Este secretismo hace de este un sector difícil de analizar.

También permite florecer a los estereotipos. McKinseyites se dice que son "vainies" (quienes vienen y dan una conferencia a clientes en la forma McKinsey). La gente de BCG son "brainies" (quienes recitan teoría académica). Y los "Bainies" tienen fama de quemar gente en la entrega de rápidas resultados finales para los clientes.

De hecho, entre los tres grandes todos aprenden unos de otros. Los tres ahora utilizan sus redes de ex alumnos para recolectar información y generar negocio - algo por lo que McKinsey es famoso. Los tres apuestan parte de sus honorarios en el éxito de sus proyectos, una práctica, alguna vez asociada con Bain. Y los tres muestran sus grandes ideas a un público más amplio, conforme el fundador de BCG fue una vez uno de los pocos en hacerlo.

La consultoría no es una licencia para hacer dinero fácil. Los cínicos se burlan de que los clientes gastan millones en consultores sólo para dar al jefe de excusa para hacer lo que pensaba hacer de todos modos. Pero eso sería un inverosímil despilfarro en estos tiempos de presupuestos ajustados. Consultores hoy no pueden sólo ofrecer una presentación de diapositivas y embolsarse abultados honorarios. Incluso los tres de elite hacen ahora la mayor parte de sus ingresos de la implementación de ideas, desde encontrar formas de mejorar los procesos internos de los clientes y de otras tareas no tradicionalmente consideradas "consultoría estratégica".

Conforme las empresas de élite se mueven hacia abajo dentro de la implementación y operaciones, ellos están encontrando grandes nuevos rivales que esperan ascender a los reinos más elevados de la estrategia. En el fin de semana del 4 a 5 de mayo, los socios de Roland Berger, una consultora de nivel medio, se reunieron para discutir un posible comprador para su empresa. Los candidatos más probables son probablemente PwC, Deloitte y Ernst & Young, tres de las "Cuatro Grandes" empresas de contabilidad (la otra es KPMG).

Las grandes empresas de contabilidad hacen ahora más consultoría que McKinsey, BCG y Bain. Gran parte de ello implica tareas intensivas en mano de obra, tales como la integración de la tecnología. Sin embargo, su estrategia y prácticas de operación son ambiciosas, también. En enero, Deloitte compró Monitor, una firma de estrategia inteligente, salida de la quiebra. En 2011 PwC compró PTRM, una respetada consultora de operaciones. Las cuatro han recolectado firmas más pequeñas también. Una oferta exitosa de las cuatro grandes por Roland Berger sería reabrir una vieja pregunta: ¿Pueden las Cuatro Grandes quebrar el nivel de élite?

Es demasiado pronto para saber si los cerebros de Monitor caben cómodamente en el gigante Deloitte . Cuando EDS, proveedor de equipo y servicios de computación  compró AT Kearney, una firma de estrategia de mediano tamaño, las culturas chocaron calamitosamente. A.T. Kearney compró su libertad en 2006.

Sin embargo, Mike Canning, director de consultoría de estrategia de Deloitte en Estados Unidos, dice que la integración del monitor va bien, y que los clientes están mostrando un nuevo interés en Deloitte. Esta Deloitte compitiendo con McKinsey, Bain y BCG por trabajo? "Día tras día, sobre una base regular," dice el Sr. Canning. Dana McIlwain de PwC se hace eco de que: "Definitivamente estamos compitiendo hoy en día, y sólo más aún en el futuro."

Bob Bechek, el jefe de Bain, lo pone de otra manera: la competencia con los cuatro grandes esta creciendo "muy ligeramente en los últimos años, pero algo asi como un par de puntos porcentuales". Él saluda a los cuatro grandes: hacen lo que hacen bien y de forma rentable. Pero argumenta que la carga pesada, el trabajo repetitivo en lo que ellos se destacan es otro tipo de negocio. Los consultores estratégicos inventan nuevas soluciones a problemas específicos, lo cual es difícil.

Rich Lesser, el jefe de BCG, reconoce el reto de los cuatro grandes, pero confía. Tener nuevos rivales no es nada nuevo, dice. Tom Rodenhäuser de Kennedy Information calcula que los cuatro grandes "están tomando la suite C, pero ellos no son los primeros en el selector de velocidad para el trabajo de la estrategia".

Las empresas de élite está interesadas en no parecer complacientes. Mientras que hacen alarde de la apertura de oficinas en Bogotá o Addis Abeba reconocen que los jefes del mundo emergente no están impresionados por los nombres llamativos. Los consultores tienen como objetivo ganar la confianza con proyectos rápidos que muestran los resultados finales, antes de llegar a conseguir compromisos más largos.

Los clientes en los países ricos están cambiando, también. Hace quince años, Indra Nooyi, la jefe de estrategia (ahora presidente) en PepsiCo, era un cliente exigente para los consultores, después de haber sido uno en BCG. Ella era una rareza en ese momento. Ya no mas: las consultorías han visto a muchos de sus alumnos pasan a ocupar puestos directivos en grandes empresas.

Algunos, como McKinsey, hacen que sea fácil para las grandes empresas tomar su gente, poniendo los empleadores potenciales en contacto directo con los consultores que marcan las casillas correctas para una vacante. La idea es que este servicio de colocación hace a McKinsey en un lugar más atractivo para trabajar. También mantiene la producción de talento, constantemente refrescando el capital intelectual de la empresa.

Los clientes exigen cada vez más conocimientos específicos, no sólo la capacidad intelectual primaria. McKinsey y BCG, en particular, están contratando a más científicos, médicos y tipos de industria de carrera media, y reduciendo la proporción de nuevos MBAs en sus filas.

Vainie: “Vidi, vici”
Las empresas gastan grandes sumas de dinero en "liderazgo de ideas": es decir, documentos, libros y conferencias. Esto no es todo teoría de cuento de hadas. McKinsey ha invertido fuertemente en los datos patentados. Su jefe, Dominic Barton, dice: "Con sólo pulsar un botón, podemos identificar las 50 mejores ciudades en el mundo donde los pañales probablemente se venderán en los próximos diez años." La firma invierte $ 400 millones al año en "el desarrollo del conocimiento", y el Sr. Barton promociona sus "capacidades tipo universidad" para impartirlas a sus consultores.

Está de moda quejarse de que los consultores "te roban tu reloj y luego te dan la hora", como lo puso un libro. Pero los clientes valoran claramente lo que ofrecen los consultores. De lo contrario, los tres de élite y las cuatro grandes no estarían creciendo tan rápido.

Las cosas son más difíciles para el siguiente nivel, sin embargo. Empresas antiguas tales como A. T. Kearney y Booz & Company (las cuales consideraron pero luego abandonaron la idea de una fusión en 2010) son vistas por algunos clientes potenciales como muy pequeñas para sentarse a horcajadas sobre el mundo, pero demasiado grande para ser ágil. Ellas observarán el destino de Roland Berger con interés.

The Economist - New York
11 Mayo 2013

Nuevos nylons producidos con monomero 100 % renovable

WEB EXCLUSIVO: Cathay Industrial Biotech de China (Oficina de EE.UU. en Powell, Ohio) ha desarrollado una nueva línea de nylon producidas con una novedosa tecnología patentada que produce monómero diamina 1,5-pentano de la caña de azúcar, por lo que es 100% renovable.

WEB EXCLUSIVO: Cathay Industrial Biotech de China (Oficina de EE.UU. en Powell, Ohio) ha desarrollado una nueva línea de nylon producidas con una novedosa tecnología patentada que produce monómero diamina 1,5-pentano  de la caña de azúcar, por lo que es 100% renovable. Según Alex KEDO, director de negocios para América del Norte, la diamina de 5 carbonos ha sido estudiada por muchos productores de nylon, pero no ha estado disponible comercialmente con una economía viable hasta ahora.

La nueva línea de nylon renovable Terryl incluye los tipos 5/6, 5/10, 5/12, 5/14 y 5/6/12. Las pruebas preliminares han encontrado esta novedosa diamina ofrece un rendimiento comparable a la diamina de seis carbonos utilizada actualmente - 1,6-hexametilendiamina (HMDA) - en muchos nylon comunes, mientras que potencialmente también ofrece nuevas propiedades en ciertas aplicaciones especializadas.
Contacto: (614) 761-1970

Plastics Technology
Mayo 2013

Se vislumbran aumentos importantes de precio de la fibra de vidrio

Una caída de cinco años en los precios de la fibra de vidrio pronto podría estar llegando a su fin. La industria acumulo una capacidad mundial justo antes de la Gran Recesión que comenzó en 2008. Como resultado, los precios cayeron y no han podido igualar los logros alcanzados en las resinas termoestables o materiales de la competencia, tales como el acero y el aluminio.

"Hemos visto en los últimos cinco años, desde la crisis financiera, un tremendo retroceso de la velocidad a la que los actores de esta industria han estado agregando capacidad", dijo Owens Corning CEO Michael H. Thaman en una reciente conferencia telefónica con analistas financieros . Dijo que la oferta probablemente estará rezagada con respecto al crecimiento de la demanda durante al menos dos años más.

El uso de los compuestos está aumentando en los coches.
Como resultado de ello, la utilización de capacidad se elevará hasta el punto en que puede haber tensión entre oferta y demanda si el crecimiento continúa como se espera.

"Es de esperar que vamos a ser capaces de empezar a elevar los precios en el mercado y mejorar nuestros márgenes a través de precios", dijo Thaman. Los precios pueden necesitar elevarse a niveles de dos dígitos para justificar nuevas inversiones de capital.

Un signo de la transformación del mercado eran anuncios de aumentos de los precios del primer trimestre por dos productores chinos -Jushi y Taishan. Owens Corning anunció también un aumento del precio de la fibra de vidrio para el mercado de materiales compuestos en China.

"Tenemos la esperanza de que la tendencia positiva de los precios en China puede crear un impulso para la mejora de los precios en Europa y los EE.UU. en la segunda mitad de este año."

Por otra parte, los funcionarios de Owens Corning revisaron el mercado global de compuestos, incluyendo los problemas de margen, en una reunión con periodistas realizada a través de la web de esta mañana.

Se espera que la demanda para materiales compuestos de fibra de vidrio crezca en 5-7% anualmente, con la penetración continua en aplicaciones electrónicas de automoción y consumo en particular, de acuerdo con Byron Hulls, director de inteligencia de mercado. Dijo que la demanda de materiales compuestos en la energía eólica se ha desacelerado, y ahora representa alrededor del 7% de la demanda.

El automóvil promedio contiene alrededor de 8 kg de compuesto de fibra de vidrio, y que se espera que crezca a 16 kg en 2020.

Las aplicaciones de materiales compuestos de fibra de vidrio están creciendo en alrededor de 1,6 veces el crecimiento general de la industria. Eso se compara con una tasa de crecimiento de 3,8 veces para materiales compuestos de fibra de carbono, 1,1 veces para el aluminio y 0,9 para el acero.

Owens Corning cuenta con dos grupos de negocios: Compuestos, que incluye refuerzos y empresas complementarias, y Materiales de construcción, que incluye empresas de aislamiento y techado. Los Compuestos representaron el 35% de las ventas en 2012. Sus principales competidores en el negocio de materiales compuestos de fibra de vidrio son China Fiberglass Co., Chongqing Polycom International Corp. (CPIC), PPG Industries, Taishan Glass Fiber Co. y Johns Manville.

Owens Corning registró una pérdida neta de $ 19 millones en el 2012 en ventas de 5,200 millones de dólares.

Doug Smock - Plastics Today
03 Mayo 2013

8 de mayo de 2013

La causa de un catastrófico desgaste de tornillo

La alimentación errática puede ser la culpable. Esto no es raro cuando se trata de material reciclado.

Con frecuencia me encuentro con desgaste catastrófico cuando estoy examinando tornillos utilizados en un proceso de reciclaje. El reciclamiento presenta algunos problemas que no se encuentran generalmente en operaciones de extrusión tradicionales que se basan en polímeros granulados, incluso cuando estos procesos convencionales utilizan un alto porcentaje de material reciclado molido. Eso es porque el desperdicio de película, fibra, espuma o botella alimentados a las extrusoras de reciclamiento a menudo tienen baja densidad aparente y características de flujo no libre. Ya sea que la extrusora se alimenta por gravedad o con un alimentador lateral, rellenador, o embutidor, siempre hay algo de inconsistencia en la uniformidad de alimentación debido a la irregularidad de las características de estas materias primas.

La mayoría de los procesadores intuitivamente saben cuánta fuerza puede ejercer un gato de tornillo o un perno, pero no se dan cuenta de que el mismo principio se aplica al tornillo de la extrusora. El tornillo es en realidad un plano inclinado o una cuña que se enrolla en espiral alrededor de un cilindro en una forma helicoidal. Este diseño crea una acción justo como una cuña y multiplica la fuerza del motor (drive) del tornillo. Para un paso de aleta estándar, el multiplicador es aproximadamente cuatro veces el torque del (drive) motor, sin tener en cuenta la fricción.

Las fuerzas localizadas que actúan en una extrusora de un solo tornillo son enormes cuando el polímero está todavía en forma sólida. Cuando el tornillo se alimenta de manera inconsistente, es alternativamente lleno o parcialmente lleno en diferentes lugares hasta que la compactación se haya completado más adelante en el tornillo. Las áreas que están llenas desarrollarán la presión de la acción de cuña, porque el polímero sólido no se desliza fácilmente en la pared del cilindro. Que los resultados de la presión en el polímero y una fuerza desequilibrada en el tornillo. Esto empuja el tornillo en la dirección opuesta y lo presiona contra la pared del cilindro con enorme fuerza debido a la pequeña zona de resistencia de la aleta de tornillo (véase la figura 1).

FIG 1: Las áreas que están llenas desarrollarán la presión de la acción de cuña, porque el polímero sólido no se desliza fácilmente en la pared del cilindro. Que los resultados de la presión en el polímero y una fuerza desequilibrada en el tornillo. Esto empuja el tornillo en la dirección opuesta y lo presiona contra la pared del cilindro.
Aunque estas fuerzas no pueden observarse desde fuera del extrusor, no hay duda de que existan. De lo contrario, ¿cómo podría explicar un tornillo que esta desgastado en una distancia corta y sin embargo esencialmente sin desgaste antes y después de esa área. Con el fin de desgastarse con ese patrón, el tornillo tiene que doblarse sobre esa distancia. Recientemente he investigado un caso en el que un tornillo de 150 mm (6-in.) estaba experimentando desgaste catastrófico en sólo tres diámetros cerca del final de la sección de alimentación (Fig. 2). He calculado la fuerza lateral necesaria para doblar un eje que tiene que diámetro de raíz lo suficiente para permitir que la cantidad de desviación: Esta era alrededor de 27.240 kg (60.000 lb) y que fue asumiendo que no hay apoyo de flexión de las aletas de tornillo, que no fortalecer en gran medida el tornillo en el sentido de flexión- la fuerza real era mucho más

FIG 2: Aquí un tornillo de 150 mm (6 pulg) fue catastróficamente desgastado en solo tres diámetros cerca del final de la sección alimentación. La fuerza lateral necesaria para doblar un eje con ese diámetro de raíz para esa cantidad de desviación fue mas de 27.240 kg (60.000 lb).
Hay dos tipos de "acuñamiento." Hay una clara diferencia entre el desgaste causado por la alimentación errática y el desgaste debido a la insuficiente capacidad de fusión. El acuñamiento debido a la alimentación inadecuada está contenido generalmente en la sección de alimentación y la primera vuelta de la sección de compresión. Por otro lado, el acuñamiento debido a la inadecuada capacidad de fusión puede hacer que la sección de compresión (sección de barrera) se taponee temporalmente con sólidos y causar una fuerza desequilibrada en el tornillo. Esa forma de cuña contenidos normalmente en la segunda mitad de la sección de compresión. El acuñamiento de fusion limitada provoca un desgaste acelerado pero generalmente no catastrófico, debido a que el tornillo está lleno y hay algo de apoyo desde el lado opuesto, dependiendo del grado de fusión.

Algunas prácticas de operación -tales como el vaciado manual de fardos de desperdicios de películas en la tolva - realmente aceleran el desgaste ya que el tornillo alternativamente trabaja lleno y vacío, causando grandes fuerzas laterales móviles. Dejar correr el tornillo vacío y de repente llenando a toda velocidad tendrá el mismo efecto. Menos grave, pero aun muy problemáticos son el uso de dispositivos de ayuda de alimentación , tales como rellenadoras, embutidoras, y alimentadores laterales que no están diseñados y / o operados correctamente.

Si el desgaste catastrófico se está produciendo en la sección de alimentación o la primera parte de la sección de compresión, considere la estabilización de la tasa de alimentación dentro el tornillo. Esto puede requerir una molienda adicional del polímero o cambios en el diseño del tornillo o cualquier aparato que ayude en la alimentación del polímero reciclado dentro del tornillo.

Como pauta, cuando la tasa de alimentación en el tornillo es errática habrá evidencia en la variación continua del amperaje del motor con un cambio proporcional en la presión de cabeza a la misma frecuencia. Las fuerzas son tan grandes que el uso de materiales finos para el tornillo y cilindro sólo tendrá un efecto menor sobre la tasa de desgaste.

Sobre el autor Frankland
Jim Frankland es un ingeniero mecánico que ha estado involucrado en todo tipo de proceso de extrusión por más de 40 años. Actualmente es presidente de Frankland Plastics Consulting, LLC. Contacto jim.frankland @ comcast.net o (724) 651-9196.

Plastics Technology
Mayo 2013

6 de mayo de 2013

La relocalización reaviva el negocio del plástico en Norteamérica

La vuelta de la industria del plástico a América del Norte, tras la deslocalización de los últimos años, es una tendencia constatable, que está revitalizando al sector en la zona.

Así lo recoge el último artículo de tendencias dado a conocer desde el servicio de prensa de la feria K de Dusseldorf, la principal feria del sector del plástico a nivel mundial, de carácter trienal, que celebrará del 16 al 23 del próximo mes de octubre una nueva edición.


La migración de la producción de Norteamérica a China comenzó hace 20 años. Entonces las empresas creyeron que, gracias a la mano de obra barata y a otros estímulos, sus costes de producción podrían reducirse entre un 30 y un 40%. Sin embargo, el incremento de los costes salariales, los derechos de aduanas y otros costes relacionados con la producción en China, hacen que los números no salgan, lo que está provocando el regreso de la producción a Norteamérica, una tendencia denominada Reshoring.

Los costos se igualan
Y es que, como explica David Sievers, Director de Estrategia y Operaciones en The Hackett Group, una empresa de consultoría mundial de Miami, las diferencias de costos entre EE.UU. y China se encuentran en proceso de nivelarse. Y esto se debe, fundamentalmente, a los costes salariales, cuyo incremento anual en China es de entre un 15 y un 18%.

Los costes aumentan también en otras áreas: los incentivos fiscales se desvanecen, la energía es cara y los costes de transporte aumentan. Sievers designa todos estos gastos como Total Landed Cost (TLC, los costes de fabricación a lo largo de toda la cadena de suministro). Éstos incluyen: inversiones de capital, costes de producción, manipulación y almacenamiento, costes de tránsito, derechos de aduanas y otros impuestos, recepción y distribución en Norteamérica, inspecciones de productos, solución de problemas de calidad y costes salariales.

Según Sievers, la diferencia del 16% entre los TLC y los costes de producción en los EE.UU. se alcanzó este año. Él considera que esto hará que muchas empresas repatrien de nuevo su producción a Norteamérica.

La industria del plástico
The Hackett Group no ha estudiado las oportunidades del sector de plásticos, explica Michel Janssen, Director de Investigación, pero se puede estar totalmente seguro de que la industria de los plásticos se beneficiará cuando los principales fabricantes recuperen puestos de trabajo.

Otra consultora, Boston Consulting Group, de Boston, ha identificado siete sectores de producción que se encuentran cerca del punto de inflexión del Reshoring. Entre ellos se incluyen también los productos de plástico y caucho. Pero existen también otros sectores en los que se utilizan grandes cantidades de plásticos: transportes, equipos eléctricos, electrónica y ordenadores.

Algunos observadores consideran que el Reshoring tendría repercusiones considerables en el mercado laboral de Norteamérica. Harry Moser, fundador de Reshoring Initiative en Kildeer, Illinois, estima que con el Reshoring se han creado en los últimos tres años, en todos los sectores de los EE.UU., unos 50.000 puestos de trabajo de producción. Hasta 2015 prevé que se creen otros 500.000 nuevos puestos de trabajo de producción.

El Sr. Moser ha desarrollado un software para análisis de costes. Este software se encuentra disponible gratuitamente para usuarios registrados con el nombre Total Cost of Ownership (TCO) en su página web (www.reshorenow.org). Con el programa, los responsables de tomar decisiones pueden valorar los costes reales de fabricación en China, mediante la comparación de factores de costes. Moser está convencido de que cuando las empresas realicen un análisis de sus centros de producción en el extranjero con la ayuda del software TCO, los ahorros calculados en base al precio del producto se desvanecerán.

Incremento de la productividad local
Un aspecto de la producción norteamericana que influye en el Reshoring es la productividad creciente de la mano de obra y la búsqueda de reducciones de costes por parte de las empresas. En marzo de 2013, The Hackett Group realizó un estudio según el cual los fabricantes de los EE.UU. de todos los sectores pretenden una agresiva reducción de los costes de fabricación de un 1,5 % (Cost of Goods, COG) para 2013, … para aumentar el margen de beneficio.

Un factor principal es el aumento de la productividad interna, que podría suponer el 50% de las reducciones de costes. The Hackett Group explica que las empresas realizaron en 2011 una agresiva externalización para reducir los costes de fabricación. El índice de reducción medio de los costes de fabricación fue en 2011 del 0,3 %. En 2012, la estrategia de reducción de costes comenzó a desplazarse de la externalización a la productividad interna. En ese año, las empresas lograron un índice de reducción de costes total del 1,5 %. Si logran reducir también los costes de fabricación un 1,5% en 2013, en sólo dos años, las empresas habrán multiplicado el índice de reducción de costes por 10.

El Boston Consulting Group considera que mediante el incremento de la productividad, las reducciones de costes y el Reshoring crecerá también la exportación y hasta finales de la década se crearán en los EE.UU. de 2,5 a 5 millones de nuevos puestos de trabajo. Según un estudio de BCG publicado el último año, las reducciones de costes y los precios de la energía eléctrica y el gas natural comparativamente bajos podrían proporcionar a los EE.UU. una ventaja de costes de exportación de entre el 5 y el 25 %“ hasta 2015, respecto a Alemania, Italia, Francia y Gran Bretaña, así como Japón. De este modo, los EE.UU. podrían reducir la cuota de exportación de los cuatro países europeos del 2 al 4 % y de Japón incluso del 3 al 7 %, hasta finales de la década. Esto podría aumentar las exportaciones de los EE.UU. a estos países en 69.000 millones de euros y, en todo el mundo, 99.000 millones de euros.

Durante casi 20 años, China fue considerada como el futuro de la producción: Era Goliat en una imparable carrera triunfal en todo el mundo. El Reshoring muestra que el compromiso para aumentar la productividad y reducir los costes, la calidad de los productos y el servicio al cliente es un modelo mejor para el crecimiento persistente que una estrategia basada, casi exclusivamente, en los precios.

MundoPlast
06 Mayo 2013