Joan Magretta: ¿Cuáles son los errores de estrategia más común que usted ve?
Michael Porter: El mas grande de todos los errores es competir para ser el mejor, yendo por el mismo camino que todos los demás y pensar que de alguna manera se pueden lograr mejores resultados. Esta es una carrera difícil de ganar. De alli que tantos gerentes confunden la eficacia operativa con la estrategia. Otro error común es confundir marketing con la estrategia. Es natural que la estrategia se derive de un enfoque en los clientes y sus necesidades. Por tanto, en muchas empresas, la estrategia se basa en la propuesta de valor, que es el lado de la demanda de la ecuación. Sin embargo, una estrategia sólida requiere una cadena de valor a medida - es respecto tambien al lado de la oferta, la única configuración de actividades que ofrece un valor. La estrategia vincula las opciones en el lado de la demanda con las opciones únicas de la cadena de valor (el lado de la oferta). No se puede tener una ventaja competitiva sin los dos.
Otro error es a sobrestimar los puntos fuertes. Hay un sesgo hacia el interior de muchas organizaciones. Se podría percibir al servicio al cliente como un área fuerte. Por lo que se convierte en la "fortaleza" sobre la que se intenta construir una estrategia. Sin embargo, una fortaleza real para fines de estrategia tiene que ser algo que la compañía puede hacer mejor que cualquiera de sus rivales. Y "mejor" porque está llevando a cabo diferentes actividades que las que ellos realizan, ya que ha elegido una configuración diferente a la que ellos tienen.
Otro error común es tener una mala definición del negocio, o tener el ámbito geográfico equivocado. Ha habido una tendencia a definir a las industrias en general, siguiendo la influyente obra de Theodore Levitt de hace algunas décadas. Su ejemplo famoso fue los ferrocarriles que no pudieron ver que estaban en el negocio del transporte, por lo que no vieron la amenaza planteada por los camiones y carga aérea. El problema de definir el negocio como el transporte, sin embargo, es que los ferrocarriles son claramente una industria diferente con una economía distinta y una cadena de valor separada. Cualquier estrategia sólida en ferrocarriles debe tener en cuenta estas diferencias. Definición de la industria como el transporte puede ser peligroso si se lleva a los gerentes a la conclusión de que necesitan adquirir una compañía de carga aérea para que puedan competir en las múltiples formas de transporte.
Del mismo modo, ha habido una tendencia a definir las industrias como globales cuando son nacionales o comprenden sólo grupos de países vecinos. Empresas, pensando en la cantaleta de la globalización, se internacionalizan sin comprender la verdadera economía de sus negocios. La cadena de valor es la principal herramienta para delinear los límites geográficos de la competencia, la que determina cuan local o global el negocio es. En un negocio local, cada área local requerirá una cadena de valor completa y bien separada. En el otro extremo, una industria global es una donde las actividades importantes en la cadena de valor pueden ser compartidas a través de todos los países.
Al reflexionar sobre mi experiencia, sin embargo, tendría que decir que el peor error - y el más común - es no tener una estrategia en absoluto. La mayoría de los ejecutivos piensan que tienen una estrategia, cuando en realidad no la tienen, al menos, no una estrategia que satisfaga cualquier tipo de definición rigurosa, económicamente asentada.
Magretta: ¿Por qué? ¿Por qué tan pocas empresas tienen muy buenas estrategias? ¿Cuáles son los mayores obstáculos para una buena estrategia?
Porter: Yo solía pensar que la mayoría de los problemas de estrategia surgian a partir de datos limitados o defectuosos, o un análisis pobre de la industria y los competidores. Para decirlo de otra manera, pensé que el problema era una falta de comprensión de la competencia. Sin duda, esto sucede. Pero cuanto más he trabajado en este campo, más he llegado a apreciar los obstáculos más sutiles y más profundos para un pensamiento estratégico claro y lo difícil que es para las empresas mantener sus estrategias a través del tiempo.
Hay muchas barreras que distraen, disuaden y desvian a los directivos de tomar opciones estratégicas claras. Algunos de los obstáculos más importantes provienen de los muchos sesgos ocultos incluidos en los sistemas internos, estructuras organizativas y los procesos de toma de decisiones. A menudo es difícil, por ejemplo, obtener el tipo de información sobre los costos que usted necesita para pensar estratégicamente. O un sistema de incentivos de la empresa que premia las cosas equivocadas. O la naturaleza humana hace que sea muy difícil hacer concesiones, o continuar con ellas. La necesidad de concesiones es una gran barrera. La mayoría de los gerentes odia hacer concesiones, ellos odian aceptar límites. Ellos casi siempre preferirian más bien tratar de atender a más clientes, ofrecer más funciones. No pueden resistir creer que esto conducirá a un mayor crecimiento y más beneficios.
Yo creo que muchas empresas socavan sus propias estrategias. Nadie se lo hace a ellos. Ellos lo hacen por si mismos. Sus estrategias fallan desde adentro.
Luego está la horda de asesinos de la estrategia en el entorno externo. Estos van desde los llamados 'expertos de la industria' hasta los organismos reguladores y analistas financieros. Estos tienden a empujar a las empresas hacia lo que yo llamo "la competencia para ser los mejores", el analista que quiere que cada empresa luzca como el favorito del mercado actual, el consultor que le ayuda a tener puntos de referencia respecto a todos los demás en la industria, o aquel que empuja a la próxima gran cosa, como la idea de que se supone que tu estas para deleitar y retener a cada cliente.
Vamos a tomar esta última idea como un ejemplo. Si usted escucha a cada cliente y hace lo que el le pide que haga, no se puede tener una estrategia. Al igual que muchas ideas que se venden a los gerentes, hay algo de verdad en ello, pero los matices se pierden. La estrategia no se trata de hacer a cada cliente feliz. Cuando usted se ha puesto el sombrero de estratega, usted quiere decidir que clientes y que necesidades desea satisfacer. En cuanto a los otros clientes y las otras necesidades, bueno, sólo tiene que superar el hecho de que los va a decepcionar, porque eso es realmente una buena cosa.
También creo que conforme los mercados de capital se han desarrollado, se han vuelto más y más tóxicos para la estrategia. El objetivo único de valor para los accionistas, medida en el corto plazo, ha sido enormemente destructivo para la estrategia y creación de valor. Los gerentes están persiguiendo el objetivo equivocado.
Estos son sólo algunos de los obstáculos. Juntos, ellos se suman. Tener una estrategia en el primer lugar es difícil. El mantenimiento de una estrategia es aún más difícil.
Extraído, con autorización de Harvard Business Review Press. Copyright © 2012 Joan Magretta. De Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy por Joan Magretta.
21 Diciembre 2011
Michael Porter: El mas grande de todos los errores es competir para ser el mejor, yendo por el mismo camino que todos los demás y pensar que de alguna manera se pueden lograr mejores resultados. Esta es una carrera difícil de ganar. De alli que tantos gerentes confunden la eficacia operativa con la estrategia. Otro error común es confundir marketing con la estrategia. Es natural que la estrategia se derive de un enfoque en los clientes y sus necesidades. Por tanto, en muchas empresas, la estrategia se basa en la propuesta de valor, que es el lado de la demanda de la ecuación. Sin embargo, una estrategia sólida requiere una cadena de valor a medida - es respecto tambien al lado de la oferta, la única configuración de actividades que ofrece un valor. La estrategia vincula las opciones en el lado de la demanda con las opciones únicas de la cadena de valor (el lado de la oferta). No se puede tener una ventaja competitiva sin los dos.
Otro error es a sobrestimar los puntos fuertes. Hay un sesgo hacia el interior de muchas organizaciones. Se podría percibir al servicio al cliente como un área fuerte. Por lo que se convierte en la "fortaleza" sobre la que se intenta construir una estrategia. Sin embargo, una fortaleza real para fines de estrategia tiene que ser algo que la compañía puede hacer mejor que cualquiera de sus rivales. Y "mejor" porque está llevando a cabo diferentes actividades que las que ellos realizan, ya que ha elegido una configuración diferente a la que ellos tienen.
Otro error común es tener una mala definición del negocio, o tener el ámbito geográfico equivocado. Ha habido una tendencia a definir a las industrias en general, siguiendo la influyente obra de Theodore Levitt de hace algunas décadas. Su ejemplo famoso fue los ferrocarriles que no pudieron ver que estaban en el negocio del transporte, por lo que no vieron la amenaza planteada por los camiones y carga aérea. El problema de definir el negocio como el transporte, sin embargo, es que los ferrocarriles son claramente una industria diferente con una economía distinta y una cadena de valor separada. Cualquier estrategia sólida en ferrocarriles debe tener en cuenta estas diferencias. Definición de la industria como el transporte puede ser peligroso si se lleva a los gerentes a la conclusión de que necesitan adquirir una compañía de carga aérea para que puedan competir en las múltiples formas de transporte.
Del mismo modo, ha habido una tendencia a definir las industrias como globales cuando son nacionales o comprenden sólo grupos de países vecinos. Empresas, pensando en la cantaleta de la globalización, se internacionalizan sin comprender la verdadera economía de sus negocios. La cadena de valor es la principal herramienta para delinear los límites geográficos de la competencia, la que determina cuan local o global el negocio es. En un negocio local, cada área local requerirá una cadena de valor completa y bien separada. En el otro extremo, una industria global es una donde las actividades importantes en la cadena de valor pueden ser compartidas a través de todos los países.
Al reflexionar sobre mi experiencia, sin embargo, tendría que decir que el peor error - y el más común - es no tener una estrategia en absoluto. La mayoría de los ejecutivos piensan que tienen una estrategia, cuando en realidad no la tienen, al menos, no una estrategia que satisfaga cualquier tipo de definición rigurosa, económicamente asentada.
Magretta: ¿Por qué? ¿Por qué tan pocas empresas tienen muy buenas estrategias? ¿Cuáles son los mayores obstáculos para una buena estrategia?
Porter: Yo solía pensar que la mayoría de los problemas de estrategia surgian a partir de datos limitados o defectuosos, o un análisis pobre de la industria y los competidores. Para decirlo de otra manera, pensé que el problema era una falta de comprensión de la competencia. Sin duda, esto sucede. Pero cuanto más he trabajado en este campo, más he llegado a apreciar los obstáculos más sutiles y más profundos para un pensamiento estratégico claro y lo difícil que es para las empresas mantener sus estrategias a través del tiempo.
Hay muchas barreras que distraen, disuaden y desvian a los directivos de tomar opciones estratégicas claras. Algunos de los obstáculos más importantes provienen de los muchos sesgos ocultos incluidos en los sistemas internos, estructuras organizativas y los procesos de toma de decisiones. A menudo es difícil, por ejemplo, obtener el tipo de información sobre los costos que usted necesita para pensar estratégicamente. O un sistema de incentivos de la empresa que premia las cosas equivocadas. O la naturaleza humana hace que sea muy difícil hacer concesiones, o continuar con ellas. La necesidad de concesiones es una gran barrera. La mayoría de los gerentes odia hacer concesiones, ellos odian aceptar límites. Ellos casi siempre preferirian más bien tratar de atender a más clientes, ofrecer más funciones. No pueden resistir creer que esto conducirá a un mayor crecimiento y más beneficios.
Yo creo que muchas empresas socavan sus propias estrategias. Nadie se lo hace a ellos. Ellos lo hacen por si mismos. Sus estrategias fallan desde adentro.
Luego está la horda de asesinos de la estrategia en el entorno externo. Estos van desde los llamados 'expertos de la industria' hasta los organismos reguladores y analistas financieros. Estos tienden a empujar a las empresas hacia lo que yo llamo "la competencia para ser los mejores", el analista que quiere que cada empresa luzca como el favorito del mercado actual, el consultor que le ayuda a tener puntos de referencia respecto a todos los demás en la industria, o aquel que empuja a la próxima gran cosa, como la idea de que se supone que tu estas para deleitar y retener a cada cliente.
Vamos a tomar esta última idea como un ejemplo. Si usted escucha a cada cliente y hace lo que el le pide que haga, no se puede tener una estrategia. Al igual que muchas ideas que se venden a los gerentes, hay algo de verdad en ello, pero los matices se pierden. La estrategia no se trata de hacer a cada cliente feliz. Cuando usted se ha puesto el sombrero de estratega, usted quiere decidir que clientes y que necesidades desea satisfacer. En cuanto a los otros clientes y las otras necesidades, bueno, sólo tiene que superar el hecho de que los va a decepcionar, porque eso es realmente una buena cosa.
También creo que conforme los mercados de capital se han desarrollado, se han vuelto más y más tóxicos para la estrategia. El objetivo único de valor para los accionistas, medida en el corto plazo, ha sido enormemente destructivo para la estrategia y creación de valor. Los gerentes están persiguiendo el objetivo equivocado.
Estos son sólo algunos de los obstáculos. Juntos, ellos se suman. Tener una estrategia en el primer lugar es difícil. El mantenimiento de una estrategia es aún más difícil.
Extraído, con autorización de Harvard Business Review Press. Copyright © 2012 Joan Magretta. De Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy por Joan Magretta.
21 Diciembre 2011
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