La élite de consultorías de gestión esquivan los reflectores. Apenas se anuncian: cualquiera que pudiera contratarlos ya conoce sus nombres. La oficina de Manhattan que alberga McKinsey & Company no pregona el hecho en su vestíbulo. En la reciente reunión de socios de Bain & Company en un hotel de Maryland, los signos y etiquetas de nombres, llevan un logo discreto, pero ninguna mención de Bain. The Boston Consulting Group (BCG), que anunció ingresos crecientes en un mesurado comunicado de prensa en abril, cuenta como el bravucón del grupo.
Los consultores tienen mucho para sonreír (ver tabla). Las tres principales consultoras de estrategia han tenido años de crecimiento de dos dígitos a pesar de pesimismo económico global. En 2011, último año para el que Kennedy Information, un grupo de consultoría e investigación, tiene cifras de ingresos comparables, Bain creció un 17,3%, BCG en un 14,5% y un 12,4% McKinsey. Los tres están abriendo nuevas oficinas.
Las grandes tendencias que confunden a los clientes significa mucho dinero para consultores inteligentes. reforma sanitaria de Barack Obama de cientos de páginas ha impulsado la consultoría de salud, las empresas prefieren pagar antes que leer la maldita cosa. La reforma financiera Dodd-Frank ha hecho lo mismo para el trabajo del sector financiero. Energía y tecnología están calientes, también.
Las empresas son reacias a hablar sobre el uso de consultores y las consultoras están implacablemente con la boca cerrada. se dice que Bain utiliza nombres en código para los clientes, incluso en las discusiones internas. Este secretismo hace de este un sector difícil de analizar.
También permite florecer a los estereotipos. McKinseyites se dice que son "vainies" (quienes vienen y dan una conferencia a clientes en la forma McKinsey). La gente de BCG son "brainies" (quienes recitan teoría académica). Y los "Bainies" tienen fama de quemar gente en la entrega de rápidas resultados finales para los clientes.
De hecho, entre los tres grandes todos aprenden unos de otros. Los tres ahora utilizan sus redes de ex alumnos para recolectar información y generar negocio - algo por lo que McKinsey es famoso. Los tres apuestan parte de sus honorarios en el éxito de sus proyectos, una práctica, alguna vez asociada con Bain. Y los tres muestran sus grandes ideas a un público más amplio, conforme el fundador de BCG fue una vez uno de los pocos en hacerlo.
La consultoría no es una licencia para hacer dinero fácil. Los cínicos se burlan de que los clientes gastan millones en consultores sólo para dar al jefe de excusa para hacer lo que pensaba hacer de todos modos. Pero eso sería un inverosímil despilfarro en estos tiempos de presupuestos ajustados. Consultores hoy no pueden sólo ofrecer una presentación de diapositivas y embolsarse abultados honorarios. Incluso los tres de elite hacen ahora la mayor parte de sus ingresos de la implementación de ideas, desde encontrar formas de mejorar los procesos internos de los clientes y de otras tareas no tradicionalmente consideradas "consultoría estratégica".
Conforme las empresas de élite se mueven hacia abajo dentro de la implementación y operaciones, ellos están encontrando grandes nuevos rivales que esperan ascender a los reinos más elevados de la estrategia. En el fin de semana del 4 a 5 de mayo, los socios de Roland Berger, una consultora de nivel medio, se reunieron para discutir un posible comprador para su empresa. Los candidatos más probables son probablemente PwC, Deloitte y Ernst & Young, tres de las "Cuatro Grandes" empresas de contabilidad (la otra es KPMG).
Las grandes empresas de contabilidad hacen ahora más consultoría que McKinsey, BCG y Bain. Gran parte de ello implica tareas intensivas en mano de obra, tales como la integración de la tecnología. Sin embargo, su estrategia y prácticas de operación son ambiciosas, también. En enero, Deloitte compró Monitor, una firma de estrategia inteligente, salida de la quiebra. En 2011 PwC compró PTRM, una respetada consultora de operaciones. Las cuatro han recolectado firmas más pequeñas también. Una oferta exitosa de las cuatro grandes por Roland Berger sería reabrir una vieja pregunta: ¿Pueden las Cuatro Grandes quebrar el nivel de élite?
Es demasiado pronto para saber si los cerebros de Monitor caben cómodamente en el gigante Deloitte . Cuando EDS, proveedor de equipo y servicios de computación compró AT Kearney, una firma de estrategia de mediano tamaño, las culturas chocaron calamitosamente. A.T. Kearney compró su libertad en 2006.
Sin embargo, Mike Canning, director de consultoría de estrategia de Deloitte en Estados Unidos, dice que la integración del monitor va bien, y que los clientes están mostrando un nuevo interés en Deloitte. Esta Deloitte compitiendo con McKinsey, Bain y BCG por trabajo? "Día tras día, sobre una base regular," dice el Sr. Canning. Dana McIlwain de PwC se hace eco de que: "Definitivamente estamos compitiendo hoy en día, y sólo más aún en el futuro."
Bob Bechek, el jefe de Bain, lo pone de otra manera: la competencia con los cuatro grandes esta creciendo "muy ligeramente en los últimos años, pero algo asi como un par de puntos porcentuales". Él saluda a los cuatro grandes: hacen lo que hacen bien y de forma rentable. Pero argumenta que la carga pesada, el trabajo repetitivo en lo que ellos se destacan es otro tipo de negocio. Los consultores estratégicos inventan nuevas soluciones a problemas específicos, lo cual es difícil.
Rich Lesser, el jefe de BCG, reconoce el reto de los cuatro grandes, pero confía. Tener nuevos rivales no es nada nuevo, dice. Tom Rodenhäuser de Kennedy Information calcula que los cuatro grandes "están tomando la suite C, pero ellos no son los primeros en el selector de velocidad para el trabajo de la estrategia".
Las empresas de élite está interesadas en no parecer complacientes. Mientras que hacen alarde de la apertura de oficinas en Bogotá o Addis Abeba reconocen que los jefes del mundo emergente no están impresionados por los nombres llamativos. Los consultores tienen como objetivo ganar la confianza con proyectos rápidos que muestran los resultados finales, antes de llegar a conseguir compromisos más largos.
Los clientes en los países ricos están cambiando, también. Hace quince años, Indra Nooyi, la jefe de estrategia (ahora presidente) en PepsiCo, era un cliente exigente para los consultores, después de haber sido uno en BCG. Ella era una rareza en ese momento. Ya no mas: las consultorías han visto a muchos de sus alumnos pasan a ocupar puestos directivos en grandes empresas.
Algunos, como McKinsey, hacen que sea fácil para las grandes empresas tomar su gente, poniendo los empleadores potenciales en contacto directo con los consultores que marcan las casillas correctas para una vacante. La idea es que este servicio de colocación hace a McKinsey en un lugar más atractivo para trabajar. También mantiene la producción de talento, constantemente refrescando el capital intelectual de la empresa.
Los clientes exigen cada vez más conocimientos específicos, no sólo la capacidad intelectual primaria. McKinsey y BCG, en particular, están contratando a más científicos, médicos y tipos de industria de carrera media, y reduciendo la proporción de nuevos MBAs en sus filas.
Vainie: “Vidi, vici”
Las empresas gastan grandes sumas de dinero en "liderazgo de ideas": es decir, documentos, libros y conferencias. Esto no es todo teoría de cuento de hadas. McKinsey ha invertido fuertemente en los datos patentados. Su jefe, Dominic Barton, dice: "Con sólo pulsar un botón, podemos identificar las 50 mejores ciudades en el mundo donde los pañales probablemente se venderán en los próximos diez años." La firma invierte $ 400 millones al año en "el desarrollo del conocimiento", y el Sr. Barton promociona sus "capacidades tipo universidad" para impartirlas a sus consultores.
Está de moda quejarse de que los consultores "te roban tu reloj y luego te dan la hora", como lo puso un libro. Pero los clientes valoran claramente lo que ofrecen los consultores. De lo contrario, los tres de élite y las cuatro grandes no estarían creciendo tan rápido.
Las cosas son más difíciles para el siguiente nivel, sin embargo. Empresas antiguas tales como A. T. Kearney y Booz & Company (las cuales consideraron pero luego abandonaron la idea de una fusión en 2010) son vistas por algunos clientes potenciales como muy pequeñas para sentarse a horcajadas sobre el mundo, pero demasiado grande para ser ágil. Ellas observarán el destino de Roland Berger con interés.
The Economist - New York
11 Mayo 2013
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