Embalaje y planificación de contingencias

Murphy (de la ley nombrada después de él) habría sido un planificador excelente de contingencias.

Se jodió todo. Una apertura poco elegante, sí, pero que transmite la realidad empresarial que los planes pueden (y muchas veces lo hacen) salir mal. Las interrupciones pueden ir desde el simple inconveniente a una crisis total, por lo tanto la necesidad de planificación de contingencia - que tiene el nombre de "Plan B". La planificación de contingencias proactivamente pregunta, "¿Y que si ..." para evitar tener que preguntar de manera reactiva, "¿Ahora que?"

El embalaje es un recurso natural para la planificación de contingencias, dado su creciente reconocimiento como una herramienta estratégica y una fuente de ventaja competitiva. Los bienes de consumo envasados ​​son los ejemplos por excelencia; sin embargo, la necesidad de aplicar la planificación de contingencias al embalaje se extiende a todas las demás categorías de productos en las que el embalaje afecta el éxito corporativo.

En general, el planeamiento de contingencias no recibe lo que merece: completamente ausente en algunas empresas y mal practicado en otras. Pero, porqué, dado el valor intrínseco de las opciones de respaldo? La respuesta tiene mucho que ver con la cultura corporativa y la mentalidad corporativa. En el entorno corporativo típico, el grueso de tiempo y recursos se gastan en el dia a dia y las operaciones de corto plazo. Eso es comprensible. Pero cuidado: la fe en el "Plan A" puede ser tan fuerte que la necesidad de planificar a lo largo de la escritura está subvalorada. Otra advertencia: la planificación de contingencia no se limita al peor escenario, que intrínsecamente conlleva una baja probabilidad de ocurrencia; Más bien, hay una serie de otros tipos de ocurrencias que pueden ejercer un impacto considerable y negativo.

La planificación para imprevistos no es una tarea independiente; por el contrario, debería ser un componente de la planificación estratégica, la gestión de riesgos, la gestión de proyectos, y cualquier otro tipo de planificación que se basa en la previsión. Otra forma de decirlo es que la planificación de contingencia es interdisciplinaria, una característica compartida con el embalaje.

La planificación de contingencias presenta una oportunidad para que un departamento de embalaje aumente su perfil dentro de la corporación, independientemente del compromiso actual de la corporación con la planificación de contingencias. Si el compromiso corporativo ya es fuerte, la oportunidad del embalaje reside en ser un fuerte contribuyente. Si el compromiso corporativo es menos que fuerte (incluyendo inexistente), la oportunidad del embalaje reside en ser un partidario convincente.

Cualquiera de estos roles requiere una comprensión fundamental de la planificación de contingencias. Las especificaciones pueden variar entre las industrias y las corporaciones; sin embargo, hay elementos compartidos sobre los cuales basar la discusión siguiente del marco .

Pero primero una breve digresión, pasar de lo hipotético a ejemplos concretos del enlace de planificación de contingencia-embalaje. Uno puede proceder a lo largo de la cadena de valor, comenzando con la adquisición: ¿Qué pasa si un proveedor importante tiene que ser eliminado de la lista de aprobados? En cuanto a las operaciones de la planta: ¿Qué sucede si las operaciones de la línea de embalaje se caen durante un período prolongado, lo que requiere la reasignación o la subcontratación de la producción? Respecto a la regulación: ¿Qué pasa si no se concede la aprobación anticipada de la FDA (o de otra agencia) o se retira una aprobación actual? También en relación con la regulación: ¿Qué pasa si un componente aprobado, sin embargo, cae bajo mala publicidad, como con el bisfenol A (BPA)? Los ejemplos anteriores bastarían para muchos otros que podrían ofrecerse.

Identificar lo que es de importancia crítica. La planificación es un paso, que consiste de etapas interconectadas, con crítica variable y, por lo tanto, potencial variable para interrumpir. Es vital saber - si las cosas salieran mal - que las medidas que traen los procedimientos a un alto, versus sobre cuales etapas podrían ser trabajadas.

Realizar un análisis de riesgos. Más que un simple reconocimiento de que las cosas podrían ir mal, es necesario que se evalúe el grado de exposición en el horizonte de planificación. Es imposible planificar para cada posible contingencia, de ahí la necesidad de límites razonables en cuanto a lo que se debe considerar. Hacer esa determinación requiere un conocimiento profundo de la disciplina a tratar (en este caso, el embalaje) y cómo funciona dentro de la jerarquía corporativa.

Priorizar. El tiempo y los recursos asignados para contingencias deberían reflejar su clasificación, que, a su vez, debe basarse en dos factores: impacto y probabilidad. Es una tarea fácil cuando una contingencia tendría un gran impacto y tiene una alta probabilidad de ocurrencia; Lo mismo se puede decir cuando una contingencia tendría un impacto modesto y tiene una baja probabilidad de ocurrencia. La mayoría de las contingencias caen en algún lugar entre esos dos opuestos, con lo que se pone una prima en asignar los pesos apropiados a cada factor.

Escribir el plan de contingencia. Sin excepción, un plan de contingencia debería ser un documento escrito, preferiblemente en formatos digitales e impresos. Desde el principio, debería quedar claro al ser leído que el objetivo del plan es asegurar que las operaciones corporativas continúen frente a condiciones que de otro modo resultarían disruptivo. Y más para el lector (y la implementación), un plan disuasivamente largo y excesivamente complejo es de valor comprometido.

Incluir lo esencial. El plan deberia detallar: lo qué se debe hacer; cómo debe hacerse; por quién; cuando; dónde; y, lo que constituye una conclusión exitosa. A pesar de tal especificidad, un plan puede ser deficiente si sólo se aplica en la estela de acontecimientos adversos. En otras palabras, el plan también debe identificar indicadores de que los eventos adversos pueden estar en el enfoque, desencadenando así una respuesta totalmente más proactiva.

Mantener actualizado el plan. Si el universo empresarial fuera estático y completamente predecible, la planificación de contingencia sería un ejercicio innecesario; o, alternativamente, cualquier plan de contingencia dado seguiría siendo relevante indefinidamente. Dado que ninguno de estos dos escenarios es realista, la realidad exige que los planes de contingencia se actualicen periódicamente, en función de las circunstancias cambiantes. Las actualizaciones, a su vez, requieren comunicaciones internas eficaces, menos debe haber personal que se deja sin estar informado.

Mientras los planes (de cualquier tipo) se basen en creencias y suposiciones sobre el futuro, los planificadores podrían hacer buen uso de una bola de cristal real que funcione. Mientras esperan su llegada, los planificadores harán bien en incorporar la planificación de contingencia en todos los niveles. No hacerlo equivaldría a confiar en deseos, quizás a la espera de un dispositivo igualmente mítico: una lámpara de genio.

Sterling Anthony, CPP, es un consultor especializado en embalaje, marketing, logística y relaciones humanas. La información de contacto es: 100 Renaissance Center, Box-176, Detroit, MI 48243; tel 313-531-1875; sterlinganthony1@sbcglobal.net; www.pkgconsultant.com

Sterling Anthony, CPP, Editor Colaborador
Packaging World
28 Marzo 2017