Que toma hacer crecer una pequeña empresa?

¿Quieres hacer crecer tu pequeña empresa? Cada vez que hago esta pregunta al propietario de un pequeño negocio, la mayoría de las veces la respuesta es un rotundo "SI". Pero siempre es más fácil decirlo que hacerlo. Cuando se trata de la realidad, la mayoría de las pequeñas empresas no son lo suficientemente proactivos en crecimiento. Las barreras mentales y la falta de compromiso y planificación les impiden avanzar, y la mayoría de ellos, de hecho, no ven cuan difícil podría ser el proceso de transición  para una pequeña empresa.

Creo que una de las razones principales por las que muchos propietarios de pequeñas empresas no logran llevar su negocio al siguiente nivel es porque caen en la trampa de trabajar "en" su negocio en lugar de trabajar "para" el negocio. La mayoría de ellos se comprometen tanto en las operaciones del día a día que dejan de centrarse en el panorama general. Para evitar esto, creo que es muy importante para los propietarios de pequeñas empresas saber cuándo hay que empezar a delegar y qué delegar, en lugar de tratar de seguir haciendo todo como lo hicieron durante la fase de puesta en marcha.

El aburrimiento también es un gran enemigo. Con muchos pequeños empresarios, el entusiasmo con el que una vez que comenzaron sus empresas, se desvanece gradualmente. Tienen que hacer lo mismo todos los días y poco a poco la mente se vuelve letárgica. Es muy importante que el propietario de una pequeña empresa sigue alimentando su capital emocional - la pasión y la actitud positiva con la que comenzó el negocio. Y una vez que tienes este capital, se ha ganado la mitad de la batalla. La clave para el crecimiento no es poner más dinero, sino colocar mas altas dimensiones  de conciencia dentro de tu entendimiento.

Pero ¿por qué debería duplicar su esfuerzo para duplicar el beneficio! Muchos pequeños empresarios no encuentran lógica en esto, lo cual, otra vez, es una trampa. El crecimiento ayuda a una empresa no sólo para ganar más beneficios, sino que también asegura el futuro de la empresa, y es por eso que un empresario no debe huir de tomar nuevas responsabilidades. Si quiere existir tiene que crecer, y si quieres crecer, no puedes dejar de dar la bienvenida a nuevas responsabilidades. Llevar su negocio al siguiente nivel sin duda hará que su negocio sea más complejo, y hay que prepararse para eso, de buena gana.

El crecimiento es siempre bueno - incluso si su pequeña empresa ya ha resultado ser una fuente de ingresos real. La razón es simple - ningún éxito es permanente. Si una pequeña empresa deja de crecer, puede ser presa fácil de la avalancha de cambio. Pero el crecimiento no sucede por sí mismo. Es necesario promoverlo y cultivarlo. Se requiere inversión, trabajo duro y dedicación. ¿Qué hay de ti? ¿Estás haciendo el suficiente esfuerzo para hacer crecer tu pequeña empresa. Te invito a comentar.

Bikky Khosla - SME Times

04 Jun, 2013

El temible efecto látigo: ¿por qué la planificación falla sistemáticamente?

El plan parecía perfecto. Pero los objetivos no se cumplen y la eficiencia operativa se derrumba. Es posible que usted esté padeciendo del "efecto látigo" en sus procesos de planificación. ¿Cómo resolverlo?

Una planificación bien hecha es imprescindible para una producción eficiente y un servicio al cliente de primera. 

Sin embargo, en las grandes empresas, debido a su complejidad y a sus numerosos niveles de planificación, existe algo llamado "efecto látigo" que puede echar abajo la eficiencia operativa y tener efectos perjudiciales, como tiempos de producción más largos, retrasos en los pedidos y una imprevisión general. Y lo que es peor, una vez que los problemas se manifiestan, comienzan a multiplicar su complejidad haciéndose cada vez más difíciles de solucionar.

Curiosamente, parte del problema podría deberse a la manera jerárquica en que suelen abordarse los retos de la planificación. No hay duda de que un planeamiento basado en una estructura jerárquica tiene sus ventajas, como la división de un problema complejo en partes de más fácil resolución o permitir que los niveles inferiores respondan con mayor rapidez a los problemas.

No obstante, la organización jerárquica plantea dos serios problemas que constituyen el "efecto látigo".

Primero, aunque una o más áreas mejoren su planificación y producción, el efecto en toda la organización puede resultar subóptimo o totalmente negativo.

Segundo, algunos niveles de una empresa pueden tener objetivos incompatibles, lo que lleva a decisiones de planificación contradictorias. En este caso, un nivel puede anular los ajustes de otro, con lo que se malgastan recursos y se abre la puerta a resultados impredecibles.

En este marco, el documento de investigación "Key Factors Determining the Planning Bullwhip: An Integrated Framework for Analysis and Design" ("Factores determinantes del 'efecto látigo' en la planificación: un marco integrado"), de los autores Jan C. Fransoo, Toni Waefler, Dieter Fischer y Philip G. Moscoso (este último del IESE), identifica ciertos factores fundamentales que definen las probabilidades de que una empresa padezca un "efecto látigo" en su planificación.

1) Frecuencia de planificación
En la práctica empresarial, la frecuencia de la planificación suele variar dependiendo del nivel. Una planificación de nivel alto se realiza periódicamente, mientras que una de nivel bajo es más frecuente y más detallada.

Los investigadores han confirmado que, desde un punto de vista teórico, no está claro cuántas veces deben actualizarse los tiempos de producción planificados, ya que estas actualizaciones no deben ser ni demasiado frecuentes ni demasiado esporádicas.

2) Naturaleza de los niveles de planificación
El segundo factor puede entenderse de dos formas: el número de niveles y su estructura. Las empresas de un solo nivel difieren enormemente de las que presentan muchos niveles. Implantar las soluciones en empresas con estructura más compleja y más niveles de planificación es más costoso. Por ello, es más probable que sufra el "efecto látigo" en su planificación.

3) Retrasos del sistema
Los retrasos del sistema juegan un papel importante en la inestabilidad. Cuanto mayor sea el retraso, mayor será la probabilidad de que se produzca un efecto látigo. Los retrasos de la planificación se analizan mejor si se dividen en cuatro fases.

El primer retraso se produce entre el momento en que ocurre un problema de planificación y el momento en que es detectado.

El segundo retraso se produce mientras se toman las decisiones pertinentes para resolverlo y para definir formalmente un nuevo plan o realizar ajustes al ya existente.

El tercero se produce durante la aplicación del plan, y durará más en situaciones en las que debe filtrarse por numerosos niveles internos.

Y el último retraso depende de cuánto tiempo tarden en fluir los beneficios de las revisiones del plan por todo el ciclo de operaciones, tanto el interno como el de las partes externas (por ejemplo los proveedores de materias primas).

4) Interrelación entre los elementos del sistema de planificación
Los cambios de un parámetro del sistema afectan directamente a otras actividades y conllevan otros cambios, ya sea automáticamente o mediante ajustes que ayuden a la consecución del inicial.

Estos efectos secundarios pueden ser perniciosos si se producen inesperadamente, es decir, cuando un cambio conduce a otros que al final desestabilizan el sistema. El riesgo es aún mayor cuando los cambios en la planificación se realizan en muchas áreas y de forma simultánea, sobre todo si la empresa no comprende bien cómo funciona la interacción.

5) Facilidad de representación
La facilidad de representación juega un papel importante en la inestabilidad de la planificación, tanto en los modelos mentales de las personas que la elaboran como en los sistemas informáticos.

Dado que el éxito en la ejecución de cambios depende de la intervención de muchas partes, las posibilidades de éxito serán mayores si se comunica claramente el propósito de los cambios y se fijan las reglas que debe seguir todo el mundo. Una definición precisa de las reglas permite minimizar los retrasos del sistema y los errores en general.

En definitiva, teniendo en cuenta estos factores, la empresa puede abordar de raíz las causas del efecto látigo en la planificación en lugar de limitarse a solucionar sus síntomas.

En cualquier caso, aunque estos factores deben estar presentes en un marco eficaz para mejorar el sistema de planificación, no constituyen una solución aplicable por igual a todas las empresas. El objetivo de los autores es precisamente ofrecer métodos de análisis para que cada compañía pueda desarrollar su propia solución.

Por IESE Insight