Las máquinas de resonancia magnética, cuyos precios superaban los US$ 1,6 millones, eran una adquisición impensable en buena parte del mundo en desarrollo en 2007. A fin de cuentas, la renta familiar en esa región es considerablemente menor que en los países desarrollados. En India, por ejemplo, no hay un sistema de seguro de salud que compense a las clínicas por las pruebas de resonancia llevadas a cabo. Los médicos indios cobran cerca de US$ 150 por una resonancia, mientras que en EEUU ese valor es de US$ 1000.
Pero el mercado indio (y otros del mundo en desarrollo) es enorme, y la demanda es real. Sin embargo, una unidad de resonancia más barata y de menor calidad era impensable para el segmento de salud de GE, GE Healthcare. En primer lugar, los médicos indios están al corriente de los mayores avances en la tecnología occidental. "Ellos participan en congresos en EEUU; tienen familia aquí", dice Jim Davis, vicepresidente y director general de la unidad de Resonancia Magnética de GE Healthcare, con sede en EEUU. "Algunos se han formado aquí". Además, dice, "nuestra misión consiste en proporcionar un servicio de calidad en todos los mercados. Un ser humano es un ser humano. No queremos discriminar. Queremos llevar a India las mismas herramientas de diagnóstico que tenemos en EEUU".
GE Healthcare comenzó entonces a desarrollar Brivo 355 y un producto similar, llamado Optima 360, unas máquinas de resonancia para técnicos que utilizarán esa tecnología por primera vez. Proyectadas, desarrolladas y construidas en India y en China, la calidad de las máquinas no se ve comprometida, aunque están dotadas de una interfaz que permite una lectura más fácil, y pueden ser operadas por técnicos que tal vez no cuenten todavía con la formación que recibirían en el mundo desarrollado. Para Davis, son las "máquinas apropiadas para los mercados emergentes". Con precios de entre US$ 700.000 y US$ 900.000, son accesibles para esos mercados.
GE Healthcare vende actualmente esas máquinas de resonancia más baratas a India. Desde que la empresa comenzó a recibir pedidos, a partir de enero de 2010, dice Davis, "las ventas superaron nuestras expectativas en, como mínimo, un 50%".
Lo curioso es que las unidades, de proyecto y construcción lean o de calidad total, están a la espera de recibir la aprobación de la FDA para su venta en EEUU. "Vamos a mantener nuestras unidades de fabricación en China y en India", dice Davis, "pero vamos a vender en EEUU también". A fin de cuentas, en EEUU hay grupos de población que podrán beneficiarse de esas máquinas más baratas producidas en el mundo en desarrollo, donde los costes laborales y de desarrollo son inferiores a los de EEUU. La estrategia de GE Healthcare consiste en abandonar el modelo tradicional en que productos básicos enfocados al mundo en desarrollo se quedaban en ese mercado.
Productos de coste inferior y sin lujos que puedan ser vendidos en mercados de crecimiento rápido y de crecimiento lento son un ejemplo de cómo las empresas lidian con el "nuevo normal": un mundo que camina a dos velocidades diferentes. De un lado están las economías de crecimiento rápido —China, India y Brasil. Con tasas de crecimiento de 8% a 12% y una población de cerca de 2.600 millones de personas, esos mercados difícilmente pueden ser ignorados, a pesar de que cuentan con una renta familiar baja.
Por otro lado están las economías de crecimiento lento, es decir, EEUU y Europa Occidental, por ejemplo, cuyas tasas de crecimiento van de 1% a 4%, pero cuya renta familiar media es relativamente alta.
En este artículo, profesores de Wharton y especialistas de Boston Consulting Group (BCG) analizan algunos de los principales desafíos que los fabricantes globales tienen ante sí a la hora de sincronizar sus operaciones en varias partes del mundo para atender las necesidades de esos dos mercados muy diferentes.
Por qué es preciso ser 'lean' o de calidad total
Para crecer, las multinacionales de las economías desarrolladas, pero de crecimiento lento, deben enfocarse en los mercados emergentes de crecimiento rápido. Pero para competir con empresas locales, es preciso bajar los costes y mejorar sustancialmente la calidad, o ambas cosas. En los mercados de rápido crecimiento, el desafío para todo fabricante consiste en mantener la flexibilidad y estar siempre atento a reaccionar, manteniendo un nivel de costes bajos.
No importa si la empresa compite en los mercados de alto o de bajo crecimiento, lo importante es que sus productos y sistemas sean de calidad total, observa Hal Sirkin, socio y director gerente de BCG. "En el mundo de crecimiento lento, la empresa necesita trabajar con costes bajos y debe ser capaz de responder rápidamente a las necesidades de los clientes", dice Sirkin. "En el mundo de crecimiento rápido, la empresa tiene que ser lean para bajar los costes, customizar sus productos en los mercados emergentes y crear capacidad de crecimiento". Las empresas que acaban con el desperdicio gracias a productos y sistemas de calidad total reducen costes y reaccionan mejor frente al mercado, presentan tiempos de ciclo menores y mayor calidad.
Replantearse la fabricación
Benjamin Pinney, jefe de la oficina de BCG de Shanghái, dice que algunos fabricantes del mundo de crecimiento lento están respondiendo a la demanda del mercado en las economías emergentes por medio de la definición de una plataforma compartida para la producción de productos sofisticados y simples, generalmente en la misma fábrica. En general, los productos más caros son enviados a los mercados occidentales de crecimiento más lento, mientras que los productos más simples se envían a los mercados emergentes. La producción, sin embargo, puede comenzar en la misma fábrica —y hasta en la misma línea de producción— a través de componentes comunes a ambos modelos. Los ítems específicos cambian según la industria y el mercado, dice Pinney. "En el caso de los automóviles, los componentes comunes pueden ser subconjuntos o el chasis listo de forma parcial. En la industria farmacéutica, son los productos químicos intermediarios. En el caso de productos montados como los teléfonos móviles, pueden ser las partes parcialmente montadas. En los equipamientos eléctricos, pueden ser componentes para conmutadores".
Prácticamente todos los fabricantes están haciendo eso, dice Pinney. En el sector de tecnología médica, por ejemplo, muchas empresas han recurrido con acierto a los "modelos compartidos", es decir, aquellos cuyas ventas están dirigidas a ambos mercados. Los fabricantes de bicicletas también están haciendo lo mismo; en el sector de electrodomésticos, LG produce actualmente neveras sin escarcha y neveras sin la capacidad de evitar la escarcha, éstas últimas para países de crecimiento rápido.
Un nuevo nivel de complejidad
Es difícil ignorar el crecimiento del mercado consumidor en las economías en rápido crecimiento. Dicen los analistas, por ejemplo, que cerca de un 70% de los negocios futuros en el segmento farmacéutico estarán localizados en los países en desarrollo, observa Adam Farber, socio y director gerente de BCG. Sin embargo, no se trata simplemente de producir más medicamentos o de producir medicamentos diferentes en las fábricas actuales para enviarlos a esas economías emergentes. En lugar de eso, las empresas farmacéuticas globales están buscando nuevos medios de organizar su modelo de acción en los mercados en un mundo nuevo y que camina con dos ritmos diferentes de velocidad.
Un desafío consiste en saber cómo reconstruir sus redes para que atiendan a los mercados locales. "Brasil y Rusia exigen que las empresas del sector farmacéutico instalen fábricas en el país para que tengan acceso al mercado local", dice Farber. "En varios países, los gobiernos dicen que la creación de empleos es fundamental para la salud y el bienestar públicos". Por lo tanto, además del conocimiento de las costumbres y de la cultura locales, la industria farmacéutica y otras industrias necesitan conocer a fondo las leyes que rigen su sector en el país. En algunos países, un fabricante global sólo podrá producir si tiene un socio local. "El modelo global", dice Farber, "implica otros idiomas, más reglas y diferentes cuestiones fiscales, tributarias y de patente. Se trata de un nuevo nivel de complejidad que hay que gestionar".
Teniendo en cuenta el grado de localización exigido, la presencia de un socio local a bordo tal vez sea una buena idea, aunque la ley no lo exija. Las empresas locales conocen el mercado y saben cómo trabajar en el país. Algunas están listas para ser adquiridas. "Es algo del tipo 'piense localmente, actúe globalmente'", dice Farber. "Hay diferencias de normativas, de embalaje y de cultura. Es preciso comprender los mercados locales y cómo funciona la distribución". Está claro que hace tiempo que las multinacionales buscan sacar provecho de los costes laborales más bajos transfiriendo su producción a las naciones en desarrollo. Pero esa estrategia se ha vuelto ahora aún más importante, ya que las economías emergentes ya no son sólo polos de fabricación, sino mercados que presentan crecimiento real. Además, hay un número mayor de competidores pequeños y locales.
Marshall L. Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la información de Wharton, también cree que la novedad en las economías emergentes es que ellas están convirtiéndose en mercados atractivos, y no sólo polos de fabricación. "El surgimiento de los mercados emergentes llama la atención", dice Fisher, añadiendo que una de las misiones del Partido Comunista Chino es la de desarrollar la economía interna del país. "Ellos creen que las personas están ahorrando demasiado. Sean cuáles sean los problemas de EEUU, los de China son lo contrario". El deseo del Gobierno chino de estimular el crecimiento interno de la economía y elevar el porcentaje de la renta que las personas gastan crea oportunidades para empresas no chinas permitiendo que entren en ese mercado. "Eso despierta mucho interés", dice Fisher, para quien las megamarcas americanas —Nike, Wal-Mart y Amazon, entre otras— no son las principales marcas de China. "Tal vez eso signifique que no es necesario ser el número uno" para ser grande allí. China, según Fisher, es en general un mercado más fragmentado. En EEUU, solamente las empresas más importantes tienen participación en el mercado global. Pero el potencial del mercado chino es tan grande que hay espacio para ser el número 10 y aún así ganar dinero.
China, sin embargo, también tiene empresas muy grandes cuyas marcas, de momento, son poco conocidas globalmente. Fisher cita el caso de Foxconn, una empresa de US$ 40.000 millones con 300.000 trabajadores y un área de 16 km2. La empresa fabrica productos para Apple y Motorola, en gran medida para la exportación. "Ella estaría en la lista Fortune 25 en EEUU, pero nadie ha oído hablar de esa empresa". Fisher dice que será interesante observar lo que sucede con Foxconn a medida que la economía china vaya desarrollándose. "Ellos podrían usar el mercado emergente interno para desarrollar nuevas habilidades", dice él, o comenzar a desarrollar productos más accesibles para los consumidores locales, y también para la exportación global. Desde luego, esa es una empresa a la que hay que seguir de cerca.
Más que mano de obra barata
Son varios los desafíos que la estrategia de dos velocidades plantea a las unidades de fabricación, dice Michael Zinser, socio de BCG y líder adjunto global del grupo de fabricación de la empresa. "Sí, los costes laborales son inferiores en las economías en desarrollo. Pero es preciso que hagan compatibles el bajo coste de la mano de obra con los costes adicionales de logística propios de las cadenas de abastecimiento más largas", dice. A eso hay que añadir las expectativas crecientes de los compradores. "¡El cliente no quiere sólo el coste más bajo, él quiere también recibir su producto lo más rápidamente posible!" La solución ideal para las empresas, en el caso de las economías de crecimiento moroso de los mercados desarrollados, tal vez sea transferir la fabricación a los mercados de bajo coste y crecimiento rápido y vender sus productos a los consumidores locales y también a los de Occidente. De ese modo, las ventas más lentas en los mercados desarrollados y los costes de logística más altos serían compensados por la pujanza de las ventas locales. Sin embargo, decirlo es más fácil que hacerlo.
"Cuando las empresas comenzaron a producir en Asia, había incentivos fiscales, el coste de la mano de obra era uno de los más bajos del mundo y había capacidad en exceso", dice Zinser. Pero algunos de esos incentivos ya no existen, el coste de la mano de obra está subiendo (así como en Foxconn) y los costes de logística son más elevados. "Aún así, los ahorros de costes continúan en la orden del día", dice él, "pero la empresa necesita dejar claro cuáles son sus objetivos". Por ejemplo, si una empresa americana quiere sólo reducir costes, es mejor que vaya a México o a algunas regiones de EEUU. "Pero si quiere explorar los mercados en rápido crecimiento de las economías en desarrollo, lo mejor es abrir unidades de fabricación en esos países, así como canales de ventas", dice Zinser.
Es preciso tener en mente también que los productos básicos enfocados en los mercados emergentes se pueden consumir también en el mundo desarrollado. Es verdad que eso puede traer consigo mayor complejidad, pero también mayores oportunidades. Zinser cita como ejemplo un fabricante americano de productos para jardín que compite con empresas domésticas de productos sofisticados y con empresas de India y de otras economías emergentes que fabrican productos de bajo coste. "Hay un segmento de consumidores en EEUU que siempre querrá productos baratos", dice. Para suministrar productos premium y también baratos al mercado interno, la empresa transfirió parte de la producción a México. Pero empezó también a producir en el Sudeste Asiático para sacar provecho del coste de la mano de obra barata y de los mercados de consumo cada vez mayores de Asia.
Muchas empresas montan operaciones en el exterior para sacar rendimiento de la mano de obra más barata, pero no aprovechan la oportunidad para volver a replantear sus procesos de producción teniendo en cuenta el recorte de costes y la reducción de la complejidad. Otros permiten la caída de los patrones de calidad, de salud y de seguridad, dice Zinser. Una estrategia sin mayores intervenciones en mercados desconocidos puede generar dificultades. La mejor manera de evitar problemas consiste en estar presente en el lugar, en vez de hacer un seguimiento desde la distancia en el otro lado del mundo. "No hay otra opción que no sea tener presencia en el lugar", enfatiza. "Hay que estar allí y ver exactamente lo que pasa. De lo contrario, habrá numerosas reclamaciones y el sector de relaciones públicas de la empresa se convertirá en una pesadilla", dice. "Haga su proceso de análisis; no trabaje con presuposiciones. Ya he visto que empresas que trabajan con fabricantes contratados al otro lado del mundo se olvidaron de preguntarles cuál era su cronograma de producción". Cuando se está en la misma fábrica, resulta más fácil mirar lo que hay alrededor, cuestionar y aprender mucho más que en una reunión.
Morris A. Cohen, profesor de Gestión de Wharton estuvo recientemente en India en una reunión con ejecutivos de Unilever. Hubo una discusión en torno a las diferencias entre vender en India y en EEUU. "No hay mucha necesidad de marketing en India", dice. "La demanda es tan grande que las empresas creen que tan solo hay que poner el producto delante del consumidor para que lo compre. No vale la pena gastar en marketing". En lugar de eso, Unilever gasta en distribución y educación del consumidor. En algunos casos, dice, los indios no saben cómo utilizar botellas con productos para el consumo. "Entonces Unilever montó tiendas gestionadas por mujeres en las aldeas. Es una combinación de tecnología y de implicación con la comunidad que atiende a las necesidades del mercado local". Para saber lo que el mercado necesita en un nivel más específico hay que tener presencia local.
Cohen destaca que India tiene fuertes barreras de entrada para las empresas como, por ejemplo, reglas de propiedad que determinan qué porcentaje de una empresa local puede ser adquirida por una compañía extranjera. Otros desafíos son de orden estructural. "La economía india es sobre todo informal. Son incontables pequeñas tiendas al borde de las calles, por lo tanto la distribución es un problema enorme", observa Cohen. Él recuerda una reunión con el consejero delegado de una gran compañía telefónica de India que usa Wal-Mart como distribuidor, y no como minorista, ya que el nombre del Wal-Mart es muy poco conocido en India. Las dificultades de distribución están acentuadas por las carreteras y por la infraestructura precaria. "China consiguió gestionar mejor que India la cuestión de la infraestructura", dice. "Los mercados locales son más accesibles porque la tarea de transportar los productos hasta ellos es más fácil".
Mucho depende del lugar donde la empresa está vendiendo, dice Sirkin. "Se puede producir en esos mercados, vender por menos, bajar los costes y sacar provecho del conocimiento del mercado local. O entonces, se puede hacer lo que hace Apple: diseñar en EEUU, subcontratar la producción a empresas con costes menores". Está claro que Apple puede diseñar sus productos en EEUU y fabricarlos en China porque, a diferencia de las máquinas de resonancia magnética más baratas de GE Healthcare, los productos de Apple son los mismos que se compran en Nueva York, Londres, Mumbai o Shanghái. No existe un iPad especial para las economías en desarrollo. GE Healthcare, sin embargo, pasó por el proceso de segmentación del cliente: se profundizó en el análisis de los datos de mercado que permiten comprender mejor los hábitos de consumo de su clientela objetivo, sus marcas preferidas y, tal vez lo más importante, sus aspiraciones.
Un mundo de dos velocidades distintas
Según Pinney, "las empresas que prosperan en ese mundo de dos velocidades saben realmente lidiar con la producción masiva y con el just-in-time. Ellas son capaces de hacer ajustes rápidos en la parte superior e inferior de la cadena de valores en respuesta a los cambios en la dinámica de mercado. Además, pueden incluso recurrir al uso inteligente de la subcontratación para gestionar compromisos de capital en las diferentes etapas de producción".
Los fabricantes que quieren optimizar sus operaciones en ese mundo de dos velocidades distintas podrán aprender de los que se enfrentaron a restricciones económicas en el pasado. "La necesidad es la madre de la invención", dice Sirkin. "Los japoneses tenían que competir. Ellos tuvieron que bajar los costes y eliminar todo el desperdicio que pudieron". Las empresas con mejores prácticas de calidad total fabricaron productos de bajo coste y de alta calidad que cambiaron las reglas de la competencia. Ejemplo: la industria automovilística americana. En una época en que los tres grandes fabricantes producían coches enormes, Toyota apareció con un producto barato enfocado en el mercado americano; después, fue subiendo en la cadena de valor hasta llegar a los modelos más sofisticados.
"Cualquier país o empresa con recursos limitados tendrá que imaginar un medio de hacer más con menos, tal y como hicieron India y China", dice Sirkin. "En los mercados competitivos, si su empresa no tiene una propuesta de valor mejor, alguien la tendrá".
Fuente: Boletín de Universia-Knowledge@Wharton
Pero el mercado indio (y otros del mundo en desarrollo) es enorme, y la demanda es real. Sin embargo, una unidad de resonancia más barata y de menor calidad era impensable para el segmento de salud de GE, GE Healthcare. En primer lugar, los médicos indios están al corriente de los mayores avances en la tecnología occidental. "Ellos participan en congresos en EEUU; tienen familia aquí", dice Jim Davis, vicepresidente y director general de la unidad de Resonancia Magnética de GE Healthcare, con sede en EEUU. "Algunos se han formado aquí". Además, dice, "nuestra misión consiste en proporcionar un servicio de calidad en todos los mercados. Un ser humano es un ser humano. No queremos discriminar. Queremos llevar a India las mismas herramientas de diagnóstico que tenemos en EEUU".
GE Healthcare comenzó entonces a desarrollar Brivo 355 y un producto similar, llamado Optima 360, unas máquinas de resonancia para técnicos que utilizarán esa tecnología por primera vez. Proyectadas, desarrolladas y construidas en India y en China, la calidad de las máquinas no se ve comprometida, aunque están dotadas de una interfaz que permite una lectura más fácil, y pueden ser operadas por técnicos que tal vez no cuenten todavía con la formación que recibirían en el mundo desarrollado. Para Davis, son las "máquinas apropiadas para los mercados emergentes". Con precios de entre US$ 700.000 y US$ 900.000, son accesibles para esos mercados.
GE Healthcare vende actualmente esas máquinas de resonancia más baratas a India. Desde que la empresa comenzó a recibir pedidos, a partir de enero de 2010, dice Davis, "las ventas superaron nuestras expectativas en, como mínimo, un 50%".
Lo curioso es que las unidades, de proyecto y construcción lean o de calidad total, están a la espera de recibir la aprobación de la FDA para su venta en EEUU. "Vamos a mantener nuestras unidades de fabricación en China y en India", dice Davis, "pero vamos a vender en EEUU también". A fin de cuentas, en EEUU hay grupos de población que podrán beneficiarse de esas máquinas más baratas producidas en el mundo en desarrollo, donde los costes laborales y de desarrollo son inferiores a los de EEUU. La estrategia de GE Healthcare consiste en abandonar el modelo tradicional en que productos básicos enfocados al mundo en desarrollo se quedaban en ese mercado.
Productos de coste inferior y sin lujos que puedan ser vendidos en mercados de crecimiento rápido y de crecimiento lento son un ejemplo de cómo las empresas lidian con el "nuevo normal": un mundo que camina a dos velocidades diferentes. De un lado están las economías de crecimiento rápido —China, India y Brasil. Con tasas de crecimiento de 8% a 12% y una población de cerca de 2.600 millones de personas, esos mercados difícilmente pueden ser ignorados, a pesar de que cuentan con una renta familiar baja.
Por otro lado están las economías de crecimiento lento, es decir, EEUU y Europa Occidental, por ejemplo, cuyas tasas de crecimiento van de 1% a 4%, pero cuya renta familiar media es relativamente alta.
En este artículo, profesores de Wharton y especialistas de Boston Consulting Group (BCG) analizan algunos de los principales desafíos que los fabricantes globales tienen ante sí a la hora de sincronizar sus operaciones en varias partes del mundo para atender las necesidades de esos dos mercados muy diferentes.
Por qué es preciso ser 'lean' o de calidad total
Para crecer, las multinacionales de las economías desarrolladas, pero de crecimiento lento, deben enfocarse en los mercados emergentes de crecimiento rápido. Pero para competir con empresas locales, es preciso bajar los costes y mejorar sustancialmente la calidad, o ambas cosas. En los mercados de rápido crecimiento, el desafío para todo fabricante consiste en mantener la flexibilidad y estar siempre atento a reaccionar, manteniendo un nivel de costes bajos.
No importa si la empresa compite en los mercados de alto o de bajo crecimiento, lo importante es que sus productos y sistemas sean de calidad total, observa Hal Sirkin, socio y director gerente de BCG. "En el mundo de crecimiento lento, la empresa necesita trabajar con costes bajos y debe ser capaz de responder rápidamente a las necesidades de los clientes", dice Sirkin. "En el mundo de crecimiento rápido, la empresa tiene que ser lean para bajar los costes, customizar sus productos en los mercados emergentes y crear capacidad de crecimiento". Las empresas que acaban con el desperdicio gracias a productos y sistemas de calidad total reducen costes y reaccionan mejor frente al mercado, presentan tiempos de ciclo menores y mayor calidad.
Replantearse la fabricación
Benjamin Pinney, jefe de la oficina de BCG de Shanghái, dice que algunos fabricantes del mundo de crecimiento lento están respondiendo a la demanda del mercado en las economías emergentes por medio de la definición de una plataforma compartida para la producción de productos sofisticados y simples, generalmente en la misma fábrica. En general, los productos más caros son enviados a los mercados occidentales de crecimiento más lento, mientras que los productos más simples se envían a los mercados emergentes. La producción, sin embargo, puede comenzar en la misma fábrica —y hasta en la misma línea de producción— a través de componentes comunes a ambos modelos. Los ítems específicos cambian según la industria y el mercado, dice Pinney. "En el caso de los automóviles, los componentes comunes pueden ser subconjuntos o el chasis listo de forma parcial. En la industria farmacéutica, son los productos químicos intermediarios. En el caso de productos montados como los teléfonos móviles, pueden ser las partes parcialmente montadas. En los equipamientos eléctricos, pueden ser componentes para conmutadores".
Prácticamente todos los fabricantes están haciendo eso, dice Pinney. En el sector de tecnología médica, por ejemplo, muchas empresas han recurrido con acierto a los "modelos compartidos", es decir, aquellos cuyas ventas están dirigidas a ambos mercados. Los fabricantes de bicicletas también están haciendo lo mismo; en el sector de electrodomésticos, LG produce actualmente neveras sin escarcha y neveras sin la capacidad de evitar la escarcha, éstas últimas para países de crecimiento rápido.
Un nuevo nivel de complejidad
Es difícil ignorar el crecimiento del mercado consumidor en las economías en rápido crecimiento. Dicen los analistas, por ejemplo, que cerca de un 70% de los negocios futuros en el segmento farmacéutico estarán localizados en los países en desarrollo, observa Adam Farber, socio y director gerente de BCG. Sin embargo, no se trata simplemente de producir más medicamentos o de producir medicamentos diferentes en las fábricas actuales para enviarlos a esas economías emergentes. En lugar de eso, las empresas farmacéuticas globales están buscando nuevos medios de organizar su modelo de acción en los mercados en un mundo nuevo y que camina con dos ritmos diferentes de velocidad.
Un desafío consiste en saber cómo reconstruir sus redes para que atiendan a los mercados locales. "Brasil y Rusia exigen que las empresas del sector farmacéutico instalen fábricas en el país para que tengan acceso al mercado local", dice Farber. "En varios países, los gobiernos dicen que la creación de empleos es fundamental para la salud y el bienestar públicos". Por lo tanto, además del conocimiento de las costumbres y de la cultura locales, la industria farmacéutica y otras industrias necesitan conocer a fondo las leyes que rigen su sector en el país. En algunos países, un fabricante global sólo podrá producir si tiene un socio local. "El modelo global", dice Farber, "implica otros idiomas, más reglas y diferentes cuestiones fiscales, tributarias y de patente. Se trata de un nuevo nivel de complejidad que hay que gestionar".
Teniendo en cuenta el grado de localización exigido, la presencia de un socio local a bordo tal vez sea una buena idea, aunque la ley no lo exija. Las empresas locales conocen el mercado y saben cómo trabajar en el país. Algunas están listas para ser adquiridas. "Es algo del tipo 'piense localmente, actúe globalmente'", dice Farber. "Hay diferencias de normativas, de embalaje y de cultura. Es preciso comprender los mercados locales y cómo funciona la distribución". Está claro que hace tiempo que las multinacionales buscan sacar provecho de los costes laborales más bajos transfiriendo su producción a las naciones en desarrollo. Pero esa estrategia se ha vuelto ahora aún más importante, ya que las economías emergentes ya no son sólo polos de fabricación, sino mercados que presentan crecimiento real. Además, hay un número mayor de competidores pequeños y locales.
Marshall L. Fisher, profesor de Gestión de las Operaciones y de la información de Wharton, también cree que la novedad en las economías emergentes es que ellas están convirtiéndose en mercados atractivos, y no sólo polos de fabricación. "El surgimiento de los mercados emergentes llama la atención", dice Fisher, añadiendo que una de las misiones del Partido Comunista Chino es la de desarrollar la economía interna del país. "Ellos creen que las personas están ahorrando demasiado. Sean cuáles sean los problemas de EEUU, los de China son lo contrario". El deseo del Gobierno chino de estimular el crecimiento interno de la economía y elevar el porcentaje de la renta que las personas gastan crea oportunidades para empresas no chinas permitiendo que entren en ese mercado. "Eso despierta mucho interés", dice Fisher, para quien las megamarcas americanas —Nike, Wal-Mart y Amazon, entre otras— no son las principales marcas de China. "Tal vez eso signifique que no es necesario ser el número uno" para ser grande allí. China, según Fisher, es en general un mercado más fragmentado. En EEUU, solamente las empresas más importantes tienen participación en el mercado global. Pero el potencial del mercado chino es tan grande que hay espacio para ser el número 10 y aún así ganar dinero.
China, sin embargo, también tiene empresas muy grandes cuyas marcas, de momento, son poco conocidas globalmente. Fisher cita el caso de Foxconn, una empresa de US$ 40.000 millones con 300.000 trabajadores y un área de 16 km2. La empresa fabrica productos para Apple y Motorola, en gran medida para la exportación. "Ella estaría en la lista Fortune 25 en EEUU, pero nadie ha oído hablar de esa empresa". Fisher dice que será interesante observar lo que sucede con Foxconn a medida que la economía china vaya desarrollándose. "Ellos podrían usar el mercado emergente interno para desarrollar nuevas habilidades", dice él, o comenzar a desarrollar productos más accesibles para los consumidores locales, y también para la exportación global. Desde luego, esa es una empresa a la que hay que seguir de cerca.
Más que mano de obra barata
Son varios los desafíos que la estrategia de dos velocidades plantea a las unidades de fabricación, dice Michael Zinser, socio de BCG y líder adjunto global del grupo de fabricación de la empresa. "Sí, los costes laborales son inferiores en las economías en desarrollo. Pero es preciso que hagan compatibles el bajo coste de la mano de obra con los costes adicionales de logística propios de las cadenas de abastecimiento más largas", dice. A eso hay que añadir las expectativas crecientes de los compradores. "¡El cliente no quiere sólo el coste más bajo, él quiere también recibir su producto lo más rápidamente posible!" La solución ideal para las empresas, en el caso de las economías de crecimiento moroso de los mercados desarrollados, tal vez sea transferir la fabricación a los mercados de bajo coste y crecimiento rápido y vender sus productos a los consumidores locales y también a los de Occidente. De ese modo, las ventas más lentas en los mercados desarrollados y los costes de logística más altos serían compensados por la pujanza de las ventas locales. Sin embargo, decirlo es más fácil que hacerlo.
"Cuando las empresas comenzaron a producir en Asia, había incentivos fiscales, el coste de la mano de obra era uno de los más bajos del mundo y había capacidad en exceso", dice Zinser. Pero algunos de esos incentivos ya no existen, el coste de la mano de obra está subiendo (así como en Foxconn) y los costes de logística son más elevados. "Aún así, los ahorros de costes continúan en la orden del día", dice él, "pero la empresa necesita dejar claro cuáles son sus objetivos". Por ejemplo, si una empresa americana quiere sólo reducir costes, es mejor que vaya a México o a algunas regiones de EEUU. "Pero si quiere explorar los mercados en rápido crecimiento de las economías en desarrollo, lo mejor es abrir unidades de fabricación en esos países, así como canales de ventas", dice Zinser.
Es preciso tener en mente también que los productos básicos enfocados en los mercados emergentes se pueden consumir también en el mundo desarrollado. Es verdad que eso puede traer consigo mayor complejidad, pero también mayores oportunidades. Zinser cita como ejemplo un fabricante americano de productos para jardín que compite con empresas domésticas de productos sofisticados y con empresas de India y de otras economías emergentes que fabrican productos de bajo coste. "Hay un segmento de consumidores en EEUU que siempre querrá productos baratos", dice. Para suministrar productos premium y también baratos al mercado interno, la empresa transfirió parte de la producción a México. Pero empezó también a producir en el Sudeste Asiático para sacar provecho del coste de la mano de obra barata y de los mercados de consumo cada vez mayores de Asia.
Muchas empresas montan operaciones en el exterior para sacar rendimiento de la mano de obra más barata, pero no aprovechan la oportunidad para volver a replantear sus procesos de producción teniendo en cuenta el recorte de costes y la reducción de la complejidad. Otros permiten la caída de los patrones de calidad, de salud y de seguridad, dice Zinser. Una estrategia sin mayores intervenciones en mercados desconocidos puede generar dificultades. La mejor manera de evitar problemas consiste en estar presente en el lugar, en vez de hacer un seguimiento desde la distancia en el otro lado del mundo. "No hay otra opción que no sea tener presencia en el lugar", enfatiza. "Hay que estar allí y ver exactamente lo que pasa. De lo contrario, habrá numerosas reclamaciones y el sector de relaciones públicas de la empresa se convertirá en una pesadilla", dice. "Haga su proceso de análisis; no trabaje con presuposiciones. Ya he visto que empresas que trabajan con fabricantes contratados al otro lado del mundo se olvidaron de preguntarles cuál era su cronograma de producción". Cuando se está en la misma fábrica, resulta más fácil mirar lo que hay alrededor, cuestionar y aprender mucho más que en una reunión.
Morris A. Cohen, profesor de Gestión de Wharton estuvo recientemente en India en una reunión con ejecutivos de Unilever. Hubo una discusión en torno a las diferencias entre vender en India y en EEUU. "No hay mucha necesidad de marketing en India", dice. "La demanda es tan grande que las empresas creen que tan solo hay que poner el producto delante del consumidor para que lo compre. No vale la pena gastar en marketing". En lugar de eso, Unilever gasta en distribución y educación del consumidor. En algunos casos, dice, los indios no saben cómo utilizar botellas con productos para el consumo. "Entonces Unilever montó tiendas gestionadas por mujeres en las aldeas. Es una combinación de tecnología y de implicación con la comunidad que atiende a las necesidades del mercado local". Para saber lo que el mercado necesita en un nivel más específico hay que tener presencia local.
Cohen destaca que India tiene fuertes barreras de entrada para las empresas como, por ejemplo, reglas de propiedad que determinan qué porcentaje de una empresa local puede ser adquirida por una compañía extranjera. Otros desafíos son de orden estructural. "La economía india es sobre todo informal. Son incontables pequeñas tiendas al borde de las calles, por lo tanto la distribución es un problema enorme", observa Cohen. Él recuerda una reunión con el consejero delegado de una gran compañía telefónica de India que usa Wal-Mart como distribuidor, y no como minorista, ya que el nombre del Wal-Mart es muy poco conocido en India. Las dificultades de distribución están acentuadas por las carreteras y por la infraestructura precaria. "China consiguió gestionar mejor que India la cuestión de la infraestructura", dice. "Los mercados locales son más accesibles porque la tarea de transportar los productos hasta ellos es más fácil".
Mucho depende del lugar donde la empresa está vendiendo, dice Sirkin. "Se puede producir en esos mercados, vender por menos, bajar los costes y sacar provecho del conocimiento del mercado local. O entonces, se puede hacer lo que hace Apple: diseñar en EEUU, subcontratar la producción a empresas con costes menores". Está claro que Apple puede diseñar sus productos en EEUU y fabricarlos en China porque, a diferencia de las máquinas de resonancia magnética más baratas de GE Healthcare, los productos de Apple son los mismos que se compran en Nueva York, Londres, Mumbai o Shanghái. No existe un iPad especial para las economías en desarrollo. GE Healthcare, sin embargo, pasó por el proceso de segmentación del cliente: se profundizó en el análisis de los datos de mercado que permiten comprender mejor los hábitos de consumo de su clientela objetivo, sus marcas preferidas y, tal vez lo más importante, sus aspiraciones.
Un mundo de dos velocidades distintas
Según Pinney, "las empresas que prosperan en ese mundo de dos velocidades saben realmente lidiar con la producción masiva y con el just-in-time. Ellas son capaces de hacer ajustes rápidos en la parte superior e inferior de la cadena de valores en respuesta a los cambios en la dinámica de mercado. Además, pueden incluso recurrir al uso inteligente de la subcontratación para gestionar compromisos de capital en las diferentes etapas de producción".
Los fabricantes que quieren optimizar sus operaciones en ese mundo de dos velocidades distintas podrán aprender de los que se enfrentaron a restricciones económicas en el pasado. "La necesidad es la madre de la invención", dice Sirkin. "Los japoneses tenían que competir. Ellos tuvieron que bajar los costes y eliminar todo el desperdicio que pudieron". Las empresas con mejores prácticas de calidad total fabricaron productos de bajo coste y de alta calidad que cambiaron las reglas de la competencia. Ejemplo: la industria automovilística americana. En una época en que los tres grandes fabricantes producían coches enormes, Toyota apareció con un producto barato enfocado en el mercado americano; después, fue subiendo en la cadena de valor hasta llegar a los modelos más sofisticados.
"Cualquier país o empresa con recursos limitados tendrá que imaginar un medio de hacer más con menos, tal y como hicieron India y China", dice Sirkin. "En los mercados competitivos, si su empresa no tiene una propuesta de valor mejor, alguien la tendrá".
06.04.2011
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