Revisión de la reacción contra la globalización

Economía y política

Gran parte de la acción política en los últimos años se pueden vincular a una reacción contra la globalización, el voto a favor del Brexit o el ascenso de políticos como Marine Le Pen y Donald Trump, por ejemplo. Un reciente articulo estableció un paralelo con la primera gran era de la globalización a finales del siglo 19/inicios del siglo 20, lo que también dio lugar a una reacción violenta; asesinatos de anarquistas, malestar industrial y las restricciones a la inmigración.

Nuestro último informe especial sobre la empresa señaló otra paralela con los finales del siglo 19; la aparición de las grandes corporaciones.

En aquel entonces, tales empresas fueron apodadas fideicomisos en Estados Unidos y fueron apoyadas por Teddy Roosevelt y Woodrow Wilson. Pero esto no fue un fenómeno puramente americano: algunas de las grandes empresas alemanas, como Bayer y BASF, ya habían aparecido mucho antes de 1914. Bismarck fue influyente en la creación de la estrecha relación entre los grandes bancos alemanes y el sector corporativo que ha sido una característica del modelo económico alemán desde entonces.

Si bien la globalización es a veces representada como un complot corporativo contra los trabajadores, esa no era la forma en que se veía antes de 1914. Los sindicatos británicos estuvieron a favor del libre comercio, lo cual mantuvo bajos los precios de los alimentos para sus miembros y también abrió los mercados para las fábricas en que trabajaban. 

Lo que la globalización hace es exponer donde las empresas nacionales se han vuelto ineficaces o complacientes; pierden cuota de mercado frente a sus rivales más baratos o más innovadores (recordemos las empresas de automóviles de Estados Unidos en la década de los 70's).

En un sentido, la globalización pone la industria más cerca del ideal de los economistas del "mercado perfecto". Pero mientras que los hombres de negocios a menudo hablan con entusiasmo de los mercados libres en público, en privado, los consideran una maldición; no tienen el poder de fijar los precios y los márgenes se reducen. Idealmente, a los empresarios les gustaría un monopolio; pensemos en el entusiasmo de Warren Buffett por las "franquicias". 

Las empresas que prosperarán en un mundo de globalización son aquellas que se combinan con el fin de lograr economías de escala (de allí toda la actividad de fusiones) y aquellas que tienen monopolios naturales a través de efectos de red (tales como Google y Facebook). La proporción del PBI generado por las 100 mayores empresas estadounidenses pasó de 33% en 1994 al 46% en 2013; el 10% de las empresas públicas del mundo generan el 80% de las ganancias.

En otras palabras, la globalización no se limita a crear una reacción en la política, sino que tiene grandes repercusiones para los negocios también. Y, por supuesto, el crecimiento de las empresas gigantescas tendrá de por sí un impacto en las actitudes de los votantes, que podría aumentar su resentimiento contra poder corporativo. Una reacción en contra de la reacción.

Buttonwood
The Economist
20 Setiembre 2016

Multinacionales emergentes: Cómo hacer de la necesidad una virtud

En los últimos tiempos, los países emergentes han adquirido una enorme notoriedad dada su nueva condición de motores del crecimiento económico mundial, lo que ha venido acompañado de un boom de las multinacionales procedentes de estos países. América Latina no ha sido una excepción y, de esta manera, los mayores productores de golosinas, panadería y bollería o jets regionales hoy en día proceden de esta región. El reciente libro de Mauro F. Guillén, profesor de Gestión de Wharton y Director del Joseph H. Lauder Institute, y de Esteban García Canal, Catedrático de Organización de Empresa de la Universidad de Oviedo, explora las claves de ese éxito, así como las lecciones que se pueden extraer de este reparto de poder más globalizado.

Universia Knowledge@Wharton conversó con los autores de Emerging Markets Rule. Growth Sstrategies of the New Global Giants para conocer más a fondo este fenómeno desde la óptica latinoamericana.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cómo y por qué se produce el proceso de multinacionalización de las empresas procedentes de países emergentes? ¿Y de las multilatinas? ¿Son procesos similares o comparables?

Mauro. F. Guillén: La inversión directa en el extranjero es un fenómeno que viene asociado con la pujanza de las empresas de un país en términos tecnológicos, comerciales u organizativos. Por tanto, es una manifestación del dinamismo de la economía y suele coincidir con el desarrollo económico. Normalmente, los países suelen primero atraer inversión del resto del mundo y, con el tiempo y el crecimiento, las empresas locales comienzan a acumular destrezas, recursos o capacidades con potencial para ser explotados en otros países. Esta es la lógica detrás del surgimiento de multinacionales que provienen de países emergentes. En el caso de las multilatinas, éstas han surgido al calor de la apertura comercial al exterior, la desregulación de numerosos mercados, las reformas financieras y las privatizaciones, que han transformado una región que hasta hace una generación se encontraba poco integrada con la economía global.

Esteban García-Canal: Desde luego, el despegue de las multilatinas y del resto de multinacionales emergentes son procesos muy comparables. En realidad, el surgimiento de todas estas empresas es una prueba palmaria de que la globalización es una calle de doble dirección. Me explico, no podemos pretender que la globalización sirva tan sólo para nuestros intereses [de países desarrollados]; por ejemplo, para disponer de plataformas de fabricación a bajo coste. Esto es así porque el talento para hacer negocios no está concentrado en los países desarrollados, sino repartido por todo el mundo. En este contexto, la globalización, junto con el desarrollo económico, sencillamente crean las condiciones para que dicho talento empresarial se pueda canalizar hacia el desarrollo de las empresas autóctonas.

UK@W: ¿Qué peso tienen las multilatinas dentro de ese proceso en número e importancia?

EGC:Si nos ceñimos al número de empresas en el ranking de la revista Fortune de las 500 mayores corporaciones a nivel global, el conjunto de Latinoamérica cuenta con 12 compañías, un 2,4 por ciento. Puede no parecer mucho, pues España cuenta con 9 y países como China cuentan con 61 empresas. No obstante, lo relevante es la evolución temporal; y, en este sentido, el peso de América Latina viene aumentando progresivamente, pues en el año 2005 tan sólo contaba con 5 empresas en ese ranking.

MFG: Efectivamente, por debajo de esas 500 corporaciones hay un conjunto de empresas multilatinas que tienen mucha pujanza y que son líderes en sus industrias. Me refiero a compañías como: [las argentinas] Arcor, en golosinas, y Tenaris, en tubos de acero; [las mexicanas] Bimbo, en panadería y bollería, Grupo Modelo, en cerveza, y Cemex, en cemento; [las brasileñas] Braskem, en bioplástico, o Embraer en jets regionales. Todas ellas no están en el ranking de Fortune, pero son líderes mundiales en su sector y constituyen una avanzadilla de un buen número de empresas multilatinas que podrían seguir sus pasos.

UK@W: ¿Qué papel podría jugar España, que tiene tantas inversiones en la región, en ese proceso de expansión? ¿Afectará la expansión de las multilatinas a sus inversiones en América Latina?

MFG: Las empresas multinacionales españolas con una presencia fuerte en América Latina, sobre todo en los sectores de infraestructuras y financiero, se benefician de la bonanza económica que vive la región. La expansión internacional de las multilatinas forma parte consustancial de este proceso y puede también redundar en un mayor nivel de actividad para las empresas españolas en tanto en cuanto se produzca un efecto sede, es decir, una concentración de actividad en el país de origen a raíz de la propia expansión internacional de la empresa. También pueden materializarse otra serie de beneficios para la economía española, desde una mayor pujanza de mercados como el Latibex [mercado de valores latinoamericanos en euros] hasta un mayor volumen de intercambio aéreo de mercancías y pasajeros con destino a Europa. En general, por tanto, el auge de las multilatinas puede suponer un aldabonazo para las multinacionales españolas y para la economía en su conjunto, si bien se dan algunos ejemplos concretos en los que se puede producir una mayor competencia. Este es el caso de América Móvil y Carso en telecomunicaciones, las constructoras brasileñas o incluso la banca brasileña.

EGC: El desarrollo de las multilatinas también es una oportunidad para operaciones de desarrollo corporativo, como en el caso de la combinación en el año 2006 de Tavex y Santista [primer productor de denim], o de alianzas como la que la petrolera española Repsol quiere retomar con la estatal mexicana PEMEX [ambas firmaron una alianza estratégica por 10 años a principios de 2012, tras fracasar los intentos de Pemex por hacerse con el control de Repsolen 2011]. En todo caso, el ejemplo de Repsol muestra que para la empresa española un problema mayor que el de la competencia de las multilatinas es el desarrollo del neopopulismo [como la expropiación de YPF, filial de Repsol en Argentina]. Este populismo sería también un factor que perjudicaría a las propias multilatinas, por lo que tiene de vuelta atrás en el proceso de modernización y liberalización de la economía, que ha sido uno de los determinantes del propio desarrollo de las multilatinas.

UK@W: En su libro mencionan algunas multilatinas, como Embraer, Bimbo o Natura, que han destacado en áreas que nada tienen que ver con las materias primas, principal fuente de recursos de la región. ¿Cómo han desarrollado ventajas competitivas sostenibles estas empresas que les han permitido convertirse en multinacionales líderes de sus sectores?

EGC: En nuestra opinión no existe un modelo Latinoamericano o Asiático de desarrollo de ventajas competitivas, pues cada empresa es diferente en cuanto a su dotación de recursos y se desenvuelve en circunstancias diferentes. En realidad, el principal elemento común a todas ellas es que han basado sus ventajas competitivas en recursos distintos de las multinacionales convencionales, que han basado tradicionalmente su expansión en la posesión de tecnologías y marcas de renombre. De este modo, el rasgo común a todas las multinacionales emergentes es que se han visto forzadas a hacer de la necesidad virtud; esto es, a desarrollar ventajas competitivas que no tienen nada que ver con tecnologías de vanguardia o marcas renombradas, aunque si cabe construir una tipología de ventajas competitivas que han estado detrás del auge de todas estas empresas.

MFG: Efectivamente, ya en nuestro anterior libro The New Multinationals, publicado en 2010, comentábamos que tras el desarrollo de las nuevas multinacionales estaban capacidades como la excelencia en la ejecución y fabricación, la experiencia en gestionar alianzas y adquisiciones, la capacidad para desenvolverse en países con entornos institucionales débiles, y la experiencia en nichos de mercado específicos. En este sentido, un ejemplo muy interesante que se resalta en nuestro reciente artículo en la Harvard Business Review, Execution as Strategy, es el de Grupo Bimbo, una empresa que ha conseguido ser el líder mundial en pan y bollería gracias sencillamente a su gran eficiencia a lo largo de todas las fases de la cadena de producción.

UK@W:¿Qué es el Cemex Way y qué se puede aprender de él?

EGC:Es un programa para la creación de valor implantado por CEMEX, una empresa que ha crecido de una forma muy agresiva a través de adquisiciones. Cuando adquieres una empresa buena parte de las sinergias provienen de la unificación de los procedimientos operativos y de gestión de las compañías adquirida y adquirente. Este programa se lanzó precisamente para agilizar y ejecutar correctamente este proceso de integración. En concreto, con este programa se busca detectar las mejores prácticas para todos los procedimientos internos de la empresa y transferirlas a toda la corporación. Consta por tanto de dos partes una primera fase de bechnmarking y una segunda de transferencia de procedimientos, que puede ser tanto de la adquirente a la adquirida como al revés.

MFG: Este programa de la empresa CEMEX es una muestra de cómo muchas multinacionales emergentes han sabido expandirse eficazmente a través de adquisiciones. Pero, en general, las multinacionales emergentes han dado muchas muestras de sabiduría no sólo a la hora de gestionar las compañías que han comprado, sino sabiendo adquirir con sensatez; esto es, adquiriendo aquellas compañías cuya incorporación tenía un sentido estratégico, aumentando el valor de la empresa en su conjunto. La argentina Tenaris es un buen ejemplo. Esta empresa ha conseguido llegar a ser el líder mundial en tubos de acero gracias a su audaz estrategia de adquisiciones que le dieron el ámbito global necesario para proporcionar un buen servicio a sus clientes, compañías petroleras, también de ámbito global.

UK@W:¿Qué lecciones ofrece la internacionalización de la mexicana América Móvil en la región acerca de cómo moverse en ambientes o condiciones donde reina el caos, tal y como ocurre en muchos países emergentes?

MFG: América Móvil, y su cabecera, el Grupo Carso, propiedad de Carlos Slim, es otro ejemplo de compañía que ha sabido crecer a partir de adquisiciones; en este caso en un sector altamente regulado como es el de las telecomunicaciones. Primero, ha sabido aprender en México como vender servicios de telefonía móvil en un mercado que no estaba acostumbrado a ellos. También se familiarizó en cómo operar bajo un sistema con una regulación deficiente e ineficaz, transformando en una ventaja lo que podría ser considerado como una desventaja: las condiciones caóticas del mercado. Su expansión internacional no es más que la consecuencia de la replicación de ese modelo en el exterior.

EGC: Además, esa mejor adaptación a las condiciones regulatorias de América Latina le permitió aprovecharse de la falta de adaptación a los mercados latinoamericanos de otras compañías multinacionales con intereses en la región. Así se explica que América Móvil pudiera comprar por poco dinero activos de compañías como France Télécom, AT&T, Verizon, Telecom Italia Mobile, BellSouth, Bell Canada, and Southwestern Bell Corporation International que, llegado el momento, desistieron de seguir compitiendo en Latinoamérica. Todo ello la ha llevado a competir en la actualidad de tú a tú con Telefónica, disputándole el liderato en la región. Diríamos que América Móvil ilustra también la importancia de elegir el timing adecuado para crecer a través de adquisiciones.

UK@W: ¿Y la experiencia de la brasileña Natura Cosméticos?

EGC: Natura es una empresa de cosméticos que prueba cómo la experiencia acumulada en nichos de mercado en el país de origen puede ser un trampolín para la expansión internacional. Esta empresa es la única que puede presumir de utilizar como base de sus cosméticos principios activos provenientes de la selva amazónica extraídos respetando principios de sostenibilidad y responsabilidad social. Este posicionamiento, unido a su sistema de distribución puerta a puerta, la ha dejado sin rivales en segmentos de mercado inaccesibles para las multinacionales convencionales, pues las compañías tradicionales de cosméticos, o bien no venden puerta a puerta, o están posicionadas en segmentos de precio más bajo. Los nichos, de esta forma, son una base excelente para la expansión internacional, porque te permiten competir con rivales más establecidos sin tener que utilizar sus mismas armas.

MFG: En este sentido es importante darse cuenta de que lo que en un país puede ser un nicho poco relevante, como es el caso de la venta de cosméticos puerta a puerta en el mundo desarrollado, puede no serlo en otros mercados, como los emergentes. De ahí el valor estratégico de los nichos. Buena prueba de ello es que incluso L’Oreal, el líder mundial de cosméticos, ha llegado a pensar en entrar en el segmento de ventas puerta a puerta.

UK@W: ¿Qué otras lecciones pueden enseñar las multinacionales emergentes y las multilatinas en particular al resto de las multinacionales?

EGC: En general, otro elemento común en la expansión internacional de las multinacionales de países emergentes es la internacionalización acelerada. Estas empresas podríamos decir que han acometido un proceso de internacionalización sin complejos, sin pensárselo dos veces, incluso sin contar con todos los recursos necesarios, aunque fuesen financieros. Nuevamente, se trata de hacer de la necesidad virtud. El caso de la Taiwanesa ACER es paradigmático, pues consiguió expandirse a través de la creación de una red de alianzas a escala mundial que le permitieron superar su falta de recursos financieros e infraestructura local en cada país. Éste es un ejemplo interesante, ahora que la financiación de los proyectos de crecimiento es tan problemática y crea tantos quebraderos de cabeza a los ejecutivos.

UK@W: En el último capítulo del libro hablan sobre la necesidad de desafiar a las vacas sagradas. ¿Qué estilo de liderazgo proponen para el ejecutivo latinoamericano que quiera liderar empresas multilatinas con éxit

MFG: Básicamente el estilo de liderazgo que se requiere hoy, en todo el mundo, es un liderazgo orientado al pensamiento creativo, de forma que, como ya hemos comentado a lo largo de la entrevista y desarrollamos en el libro, las empresas sean capaces de transformar los diferentes problemas que se encuentran en su crecimiento en oportunidades para perfeccionar su modelo de negocio. Pero eso requiere estar dispuesto a reinventarse continuamente, desterrando, si es necesario, las recetas de éxito utilizadas en el pasado.

28 Noviembre 2012

Las 10 claves que definen el futuro del envase

El sector del envase y el embalaje, con cerca de 1.500 empresas que dan trabajo a más de 73.000 personas en España, no es inmune a la crisis. Datos como la facturación, que alcanzó los 17.463 millones de euros en 2010, han caído alrededor de un 10% respecto a 2007 (especialmente en madera y papel). Otros subsectores, en cambio, no están notando la recesión. Los fabricantes de maquinaria para el envasado, con un importante clúster en Catalunya, cerraron 2010 con 913 millones de euros facturados (143 más que en 2009) y la exportación alcanzó el 65%.

El Barómetro sectorial Hispack, elaborado con motivo del Salón Internacional del Embalaje que se celebrará en Fira de Barcelona más datos que invitan al optimismo: 6 de cada 10 empresarios del sector creen que facturarán igual o más en 2012 y el 55% ya opera fuera del país. Por lo tanto, más que de recesión y caída del consumo, el sector del packaging y la logística habla de cambios, oportunidades y adaptación rápida a las nuevas tendencias. Aquí se resumen algunas:

1) Respeto al medioambiente en todas las fases del producto.
El avance hacia el producto ecofriendly es, sin duda, la tendencia más repetida entre los expertos consultados. Desde AIMPLAS (Instituto Tecnológico del Plástico), Pedro Melgarejo avanza que se convertirán en habituales: “La reducción de materiales, el uso de los reciclados y la utilización de biopolímeros provenientes de fuentes naturales como la fécula de patata, o el almidón de maíz”.

Algunas grandes marcas ya los hacen de plantas. Pero, más allá del material, el objectivo es reducir el impacto global, como explica el presidente del Club del Packaging, Luís Juncosa: “Mejorar la sustentabilidad total analizando todos los componentes (materiales y energías) necesarios para el proceso de fabricación y minimizar el efecto medioambiental al finalizar la vida del envase es imprescindible”. Y es que el consumidor no sólo se interesa por si los materiales del pack son reciclables, sinó por la huella global que la vida del producto dejará en el medio ambiente.

2) El packaging, herramienta básica de marketing
La caída de la publicidad tradicional, el auge de las redes sociales y nuevas herramientas de comunicación online como los códigos QR, han convertido el pack en herramienta básica de márketing. Para Xavier Puche, de la agencia de branding Coleman CBX, la principal tendencia es “la interactividad creciente de los packs, a través de las nuevas tecnologías y las redes sociales, que permiten convertir la experiencia de compra en una experiencia de marca”. Otra necesidad del márketing, en un mercado cada vez más competitivo, es diferenciar nuestro producto en el lineal. Para ello, el pack es vital, según Lluís Morillas, CEO de una de las agencias líderes de branding: “Hay una nueva conciencia sobre el valor de los productos, y ahora es el momento de la sinceridad y la concreción. Cuando compras un producto que vale el doble que el de la distribución (marca blanca), el cliente quiere ver las diferencias”.

3) Envases inteligentes y activos
Durante 2012, la Unión Europea hará pública la lista de productos autorizados para producir el envase activo (que alargará la vida del producto) o el inteligente (que aportará más información al consumidor). José María Lagarón, vicepresidente de la Sociedad de Ingenieros del Plástico y investigador del CSIC, cree que estos envases, que cambiarán de color si el producto se está caducando, o emitirán partículas para conservar mejor la fruta fresca, estarán en nuestra nevera antes de un año. Y es que, a pesar de la crisis, apunta, “el coste de esta nueva tecnología se verá altamente compensado por la reducción de pérdidas que se conseguirá alargando la vida de los productos frescos”. Nuria Herranz, responsable de Sistemas Inteligentes Avanzados en ITENE, (Instituto Tecnológico del Embalaje) tampoco tiene dudas: “Los envases inteligentes ya son una realidad, pero se están investigando en desarrollos de bajo coste para que su aplicación generalizada pueda llegar en el corto plazo.”

4) Optimización: más eficiencia, menos coste
En plena crisis, el consumidor busca precios bajos y se impone la optimización de procesos y la reducción de costes. Ahí, logística y packaging pueden ser claves. Eduard Llobet, profesor de Esade y experto en logísitica, cree que “vamos hacia una cultura de consumo más reflexiva, y todas las empresas tendrán que asegurarse de hacer sólo lo que justifica su esfuerzo económico y el del cliente y ofrecerlo a precio razonable. Tanto en productos de bajo coste como en los más caros, será muy difícil que el mercado acepte precios que considera injustificados.” Otro experto en logística, Jaime Mira, defiende el packaging como vía para reducir costes : “Aplicando las 3R (Reciclar, Reutilizar y Revalorizar) en el diseño del packaging, pueden conseguirse importantes ahorros, además de contribuir a la disminución de la huella de carbono de los productos y de su cadena logística asociada”.

5) Reducción: menos es más.
Fácil, simple y claro. Así será el pack que viene. Para Lluís Martínez Ribes, profesor de Márketing en Esade y experto en retail, “en el packaging aumentará la calidad de la expresión de la marca, y se expresará más por la vía implícita e intuitiva”. Otro experto en ventas y branding, David Espluga Esplugas+Associates, defiende también la simplicidad como tendencia: “Todo será más simple, más conceptual, que el pack no te complique la vida, porque si no entiendes el producto… te vas a otro”. Los dos ejemplifican esta idea con una misma marca que cuida hasta el extremo su packaging: el gigante tecnológico Apple.

6) Innovación en cada fase de la cadena
Innovar, junto a internacionalizarse son, para el presidente del Club del Packaging, Luís Juncosa, “la mejor decisión para dar viabilidad futura a nuestras empresas”. La innovación se impone y puede empezar con nuevos materiales, como los biopolímeros (con las funciones del plástico pero de origen natural), mejores procesos más mecanizados o nuevas etiquetas, como las que incorporan tecnología RFID, con microelectrónica, para leer datos por ondas de radio sin necesidad de contacto.

7) Internacionalizarse para crecer
La globalización de los mercados sigue forzando cambios en toda la cadena de producción, también en la adaptación del envase (con packs multimercado), o el almacenaje y traslado del producto. Para Jaime Mira, director de la entidad líder en formación sobre logística (ICIL), “la exportación y venta en otros mercados y la puesta en marcha de nuevas áreas de negocio en, por ejemplo, los países BRIC (Brasil, Rusia, India, China o Sudáfrica) son factores que van a marcar el rumbo de las empresas durante los próximos años”. “Tenemos que ir pensando - añade - en que vamos a trabajar para estos y otros países a unos costes especiales, que en la práctica supondrán crear nuevos territorios logísticos más cercanos”.

8) Adaptación al comercio electrónico (e-commerce)
El crecimiento sostenido del e-commerce en los últimos años también repercute en el packaging (nuevos envases especiales) y la logística (envíos personalizados con bajo coste). Pero si este mercado sigue creciendo en los próximos años, el sector, las tiendas online y el consumidor tendrán que hacer un esfuerzo de adaptación. Como experto en logística, Jaime Mira, director de la Fundación ICIL, advierte que “una vez haya pasado la crisis y las economías empiecen a reactivarse, el comercio electrónico experimentará un aumento importante y aparecerán los problemas asociados a, por ejemplo, la falta de infraestructuras o el pago por el uso de éstas, circunstancias que pueden llegar a ser un verdadero cuello de botella”.

9) Nuevos tamaños: el consumidor exige variedad
Cada vez más, el consumidor exige envases totalmente adaptados a sus necesidades. De ahí que veamos más monodosis, más envases de alimentación unipersonales (para singles), etc. La tendencia es la adaptación rápida al consumidor y eso, según el profesor Martínez Ribes (Esade), también puede significar la vuelta al granel: “Es una tendencia que crece en productos como el café, y donde el packaging pasa a ser el contenedor. El comprador quiere decidir según sus necesidades y su disponibilidad.”

10) Más colaboración para un mejor resultado
Las nuevas tecnologías también están facilitando a las empresas de packaging y logística la búsqueda de nuevas soluciones o proveedores y los puntos de encuentro, como los portales de contratación, intercambio o compra-venta. Para el profesor Llobet, de Esade, “el reto es organizar una cadena de suministro que ofrezca las máximas ventajas competitivas. Todos los fabricantes de productos y los suministradores de servicios de packaging o logística son eslabones de una misma cadena. El reto es asegurarse que su contribución a la competitividad del producto es la máxima, y eso es fruto de la capacidad de trabajar en colaboración.”

Hispack-Fira Barcelona

16 Mayo 2012