Hacia la Empresa Innovadora

Las turbulencias y rápidos cambios en los mercados así como la creciente dificultad para alcanzar ventajas competitivas en costes, han hecho que factores como la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación en general, constituyan elementos clave para la competitividad. La innovación es, por tanto, un concepto esencial para cualquier empresa que sea consciente de que:

• Sus productos y servicios de hoy deberán ser substituidos en un futuro cercano.
• Cada nuevo mercado internacional exige adaptarse a nuevas necesidades y condicionantes culturales.
• Los procedimientos de trabajo que sustentan el éxito de hoy, mañana estarán obsoletos.

Debido a ello la innovación es un tema de rabiosa actualidad…. pero ¿qué se entiende realmente por innovación?. ¿Cuándo una empresa es innovadora?. ¿Es la innovación un concepto puramente tecnológico?. ¿Es la innovación una opción o una necesidad?. ¿Es posible “gestionar” la innovación?…

La innovación puede entenderse como un proceso sistemático cuya misión es crear valor a partir de nuevas ideas. La innovación no consiste pues en llevar adelante una serie de proyectos novedosos aislados, sino que es un proceso de negocio, directamente ligado a la estrategia de la empresa, que determina su competitividad futura y con un marcado carácter multidisciplinar, en el que intervienen no sólo los aspectos tecnológicos, sino también los organizativos, de gestión y comerciales.

En este sentido, no debe confundirse la invención o la idea brillante con la innovación. La primera es fruto de la creatividad y supone la aparición de un concepto nuevo, la segunda exige el éxito comercial. La primera puede ser casual, la segunda es fruto de un esfuerzo sistemático. La invención y la idea brillante se convierten en innovación cuando se orientan al mercado. Tampoco debe confundirse la investigación con la innovación. La primera supone la creación de nuevo conocimiento, la segunda crear riqueza a partir del conocimiento, sea éste nuevo o no.

El talante innovador de una empresa es, ante todo, una cuestión cultural. Para sacar provecho de la innovación hay que empaparse en ella, es necesario asumir que lo que hoy constituye nuestro éxito, mañana puede desaparecer y deberá ser substituido por algo nuevo, o de lo contrario la empresa seguramente entrará en crisis (P. Drucker). Es necesario ser consciente de que si la empresa se mantiene en una posición estática, la competencia la adelantará en la carrera por el mercado, puesto que ninguna ventaja competitiva perdura por siempre. La empresa debe demostrar su compromiso con la innovación asignándole recursos materiales y humanos. El desfase temporal existente entre el consumo de recursos en innovación y la obtención de unos resultados tangibles, debe enfocarse desde la perspectiva de una inversión en opciones de éxito futuro.

La empresa innovadora es aquella que gestiona su proceso de innovación de forma sistemática. La gestión de la innovación es una disciplina que debe aprenderse y practicarse. La creación de una organización y una cultura innovadoras así como la definición y posterior desarrollo de un plan de innovación, en el que se incluyan los proyectos concretos a realizar, tecnológicos y no tecnológicos, requiere nuevas capacidades y habilidades de gestión por parte de los directivos, incluidos los de más alto nivel, y no sólo de aquellos con responsabilidades técnicas. Precisamente aquello que caracteriza a una empresa innovadora es hacer de la innovación un hecho cotidiano y no un conjunto de acciones puntuales inconexas, no en balde Peter Drucker hablaba ya hace 3 décadas en términos de la “disciplina de la innovación”.

Existe una relación causa-efecto entre una mejor gestión de los procesos de innovación y una mayor eficacia en términos de resultados tangibles de la innovación. Por tanto, si se quiere aumentar el potencial innovador de una empresa hay que actuar primero sobre las causas, es decir sobre la cultura innovadora y los procesos de innovación. Sólo así se obtendrán resultados tangibles de la innovación.

En conclusión, la rápida evolución de los mercados hace que la innovación deje de ser una opción para pasar a ser una necesidad. La empresa de éxito será (necesariamente) una empresa innovadora y en constante evolución en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas, impulsada por una competencia creciente y la continua sofisticación de la demanda. No encajar adecuadamente el reto de la innovación significará condenar la empresa al estancamiento y, en el peor de los casos, al declive. En palabras de Jack Welch (Ex-CEO de General Electric):

“Si el ritmo del cambio en el interior de una organización es inferior al del entorno, estoy convencido que el final de la empresa está a la vista. La pregunta que queda por resolver es cuándo será el momento”

Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net

webmasterideas2value

Feb 9, 2015

¿Por qué no innovan las empresas?

“La innovación es un proceso estratégico de negocio del que depende, en forma crítica, el futuro de toda empresa sumergida en un contexto económico turbulento y de cambio acelerado”. Difícilmente hoy encontraríamos a ningún alto directivo que se negara a suscribir este enunciado, o que se permitiera afirmar en público que la innovación no es una de sus prioridades, que sus programas de nuevos productos no reciben los recursos necesarios, o que rechazan las nuevas formas de hacer negocios aún sin haberlas experimentado. Sin embargo, es un hecho que muchas empresas siguen considerando la innovación una actividad de gran riesgo, alto costo y retornos inciertos, por lo que rehúyen su práctica sistemática.

Son diversos los factores, psicológicos, económicos, culturales, que hacen de la innovación una actividad aparentemente contraria a la tendencia natural hacia la seguridad y estabilidad, sin que se perciba suficientemente el mayor riesgo que supone el mero hecho de permanecer estático frente a un entorno en cambio permanente y acelerado.

Pero, ¿por qué les resulta tan difícil entrar en la dinámica de la innovación? Tal vez la primera razón resida en lo que realmente se entiende por innovación. El uso y abuso de ésta palabra, el asociarla casi exclusivamente a la I+D tecnológica y a grandes proyectos alejados del mercado con alto riesgo, y no menos burocracia, ha generado verdaderos anticuerpos en muchos empresarios que la perciben como algo totalmente ajeno a su realidad inmediata. No es pues de extrañar que los principales obstáculos a la innovación identificados en las encuestas sean la falta de recursos, la falta o dificultad de acceso a la financiación, o las insuficientes desgravaciones fiscales, todos ellos factores exógenos ligados a dicha visión.

Pocos visualizan la innovación como lo que es, una herramienta para la competitividad que junto con la internacionalización, constituye uno de los pilares fundamentales para el crecimiento empresarial. La innovación no es un fin en sí misma; no hay porqué innovar siempre, ni en todas las dimensiones posibles de la actividad empresarial. Pero sí es necesario evaluar permanentemente la conveniencia de hacerlo, y en su caso actuar con decisión. Se puede innovar para crear nuevo valor a través de nuevos productos y servicios, y no sólo eso, también introduciendo nuevos enfoques de marketing o modelos de negocio. Se puede innovar para ser más productivos, implantando nuevos procesos, o mejorando los actuales a través de la incorporación de nuevas tecnologías. Pero todo esto no basta si al mismo tiempo no se crea un contexto favorable a la innovación sostenida a través de innovaciones organizativas, de gestión e incluso estratégicas.
Así pues el primer obstáculo para innovar reside en no identificar la innovación como una realidad poliédrica, esencialmente ligada a la dinámica empresarial, fuente de ventaja competitiva y de generación de valor, encasillándola exclusivamente en el ámbito de la tecnología. Pero no es el único obstáculo, existen diversos factores culturales internos que imponen también barreras a la capacidad para innovar dentro de una empresa. El más importante de ellos es, sin duda, la falta de una visión estratégica que permita focalizar la innovación; como decía Séneca, “si no sabes hacia qué puerto navegas, ningún viento es bueno”.

Otros factores culturales destacables son:

• La falta de confianza en la propia capacidad de innovar – “Esto no es para mí”- y las autojustificaciones – “No podemos destinar un presupuesto para esto”, “El momento no es propicio”, “Si fuera realmente bueno alguien lo habría inventado”
• El no alineamiento de la organización con la innovación.
• No escuchar la voz de los que piensan distinto dentro de la organización, especialmente de los que están en la periferia y de los más jóvenes.
• La falta de tiempo y espacios para pensar en lo nuevo.
• El síndrome del “no inventado aquí”, ligado a una visión endogámica de la realidad y la desconfianza frente a la cooperación con terceros.
• La aversión al riesgo y miedo a la incertidumbre generada por lo nuevo, a perder el “enfoque al negocio actual”, aunque éste esté dando claros síntomas de agotamiento.
• La intolerancia al fracaso y/o la complacencia en el éxito actual, “si funciona no lo toques”.
• Y, en general, el bajo compromiso y la resistencia sistemática al cambio por temor a perder el statu quo.

En el ámbito de lo operativo es también frecuente encontrar importantes obstáculos, que impiden a las empresas innovar, aun teniendo la voluntad explícita de hacerlo. Por ejemplo un excesivo enfoque a las operaciones, con objetivos marcados sólo a corto plazo que priorizan lo urgente frente a lo importante, y priman la seguridad basada en la repetitividad, frente a la experimentación de lo nuevo. Pero también:

• La innovación percibida como coste, en lugar de como inversión, lo que dificulta la asignación de recursos para la creación de futuro.
• La necesidad de realizar una apuesta estratégica inicial por la innovación, ya que sus resultados resultan diferidos en el tiempo.
• Las barreras de salida: inversiones realizadas, posicionamiento actual, redes de relaciones establecidas.
• El miedo a la canibalización de los productos y servicios actuales por parte de los nuevos desarrollos.
• La ausencia de foco estratégico y voluntad en el desarrollo del conocimiento a través del aprendizaje derivado de la experimentación de lo nuevo.
• La no consideración del modelo de negocio como parte de la innovación, el mal enfoque del marketing de la misma, y la ausencia de canales comerciales más allá de los que sirven a los productos y servicios actuales.

Aunque es justo reconocer que no todas las razones que dificultan la innovación en las empresas son endógenas. Algunas de ellas residen en la ineficiencia e imperfecciones de los propios mecanismos dispuestos pos las Administraciones con objeto de impulsar la innovación, como por ejemplo:

• La excesiva burocratización del acceso a los recursos públicos para financiar la innovación tecnológica junto a la escasa consideración de la innovación no tecnológica, ya ahora incluso la práctica ausencia de los mismos.
• La complejidad de los sistemas de desgravación fiscal por I+D e innovación tecnológica.
• Unos plazos de anuncio y presentación de propuestas inadecuados a las necesidades de las empresas que generan asincronía entre las convocatorias y la necesidad de financiación.
• Unas fuentes de financiación poco orientada a PYMES (enfoque a grandes proyectos tecnológicos), y/o con excesivas condicionantes que disminuyen su interés práctico.
• El no aprovechamiento del potencial de las compras públicas como tractoras de la innovación empresarial, especialmente en el caso de las PYMES.
• Unas infraestructuras de soporte a la innovación inadecuada y/o mal orientada a las necesidades reales de mercado.
• Y las no deseables discontinuidades generadas por los propios ciclos políticos.

El ámbito socioeconómico en el que opera la empresa impone también sus propias limitaciones. Sin un adecuado ecosistema de innovación, la innovación empresarial carece del adecuado caldo de cultivo para su desarrollo. Factores como la falta de una educación para el emprendimiento, la escasez de talento cualificado, la falta de confianza de la sociedad y el mercado en las iniciativas innovadoras, las altas barreras de entrada en sectores de alta tecnología, o la excesiva dependencia de sectores de actividad económicas poco innovadoras, lastran el potencial innovador de muchas empresas y de la sociedad en general.

Frente a esto, las empresas deben asumir nuevos retos, tendentes a eliminar las barreas internas existentes, maximizar el provecho que puedan extraer de las medidas de impulso disponibles, y minimizar el impacto de los factores de contexto existentes. Para ello es necesario:

• Ejercer un verdadero liderazgo de la innovación desde la alta dirección.
• Permitir un enfoque estratégico y dual de la innovación, planificado y emergente al mismo tiempo, con un claro compromiso de asignación de recursos.
• Crear una cultura empresarial innovadora ambidiestra: atender el día a día al tiempo que se prepara el futuro. Construir un clima de confianza tolerante al fracaso.
• Estructurar y gestionar la innovación como un proceso estratégico de negocio de naturaleza poliédrica, no meramente tecnológico.
• Reconocer el carácter singular de la comercialización de los resultados de la innovación, y sus diferencias respecto a los productos maduros.
• Medir los resultados obtenidos a medio plazo a fin de poder mantener el compromiso de inversión en la creación de futuro que conlleva.
• Practicar una innovación proactiva y abierta, que saque el máximo provecho del ecosistema de innovación.
• Reconocer la importancia creciente del factor humano y el conocimiento como elemento de diferenciación.

El éxito en asumir dichos retos exige el marco de una organización adecuada y preparada para darles continuidad a largo plazo. Hay algunas características organizativas que pueden condicionar la capacidad de la empresa para asumir comportamientos innovadores. Es importante, por tanto, que las empresas observen cómo es su organización, identifiquen sus elementos principales y analicen si éstos son adecuados al desarrollo de dichos comportamientos. En este sentido, algunos factores positivos para el desarrollo de la innovación en la empresa son:

• Que la estructura organizativa sea flexible y plana, con un bajo número de niveles jerárquicos.
• Que se acerque la toma de decisiones a donde está la acción. El proceso de toma de decisiones debe estar distribuido en diferentes niveles de la organización y no concentrado en personas que actúen como “cuellos de botella”.
• Que la empresa trabaje en base a proyectos llevados a cabo por equipos multifuncionales con autonomía y responsabilidad sobre su gestión.
• Que la empresa deje libertad de iniciativa a sus empleados y posea mecanismos formales para canalizar el conocimiento e ideas generadas por los mismos.
• Que se disponga de herramientas de comunicación adecuadas, especialmente aquellas basadas en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que faciliten el libre flujo de la información y el conocimiento.
• Que la empresa posea espacios adecuados que fomenten la creatividad y potencien los comportamientos innovadores como salas de reuniones, espacios de descanso, espacios de trabajo abiertos a todo etc.
• Que se proteja el desarrollo de la innovación en espacios de incubación, separados pero no aislados del día a día de la empresa.

Así pues, toda empresa que vea en la innovación una posible fuente de ventaja competitiva y de generación de valor, debe apostar por ella, eliminando barreras, impulsándola decididamente, cooperando con el entorno; no debe esperar a que otro, especialmente la Administración, haga por ella lo que no esté ya haciendo por ella misma. De ese modo asegurará su propia supervivencia al tiempo que contribuirá también a la transformación del tejido empresarial. Sólo desde una posición proactiva y comprometida es posible obtener un claro retorno del esfuerzo innovador realizado, tanto en términos tangibles (retorno de la inversión) como intangibles (desarrollo de competencias, posicionamiento de marca, generación de redes, etc.).

Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net
por webmasterideas2value

Nov 13, 2014

Adaptado del artículo publicado por el autor en el nº especial monográfico sobre Innovación en la Empresa de Foment del Treball Nacional (2008) con la colaboración de Anna Martell Prat.

¿Evitar la obsolescencia o desarrollar la economía circular?

Existe un amplio movimiento contra la denominada obsolescencia programada, que sin estar exento de razón, está a mi entender olvidando algunos detalles importantes. Veamos….

La obsolescencia, entendida como pérdida de utilidad, es algo inherente a la trepidante evolución de la sociedad avanzada en la que vivimos. El necesario desarrollo económico y tecnológico hace que cualquier producto tenga una vida útil marcada por su obsolescencia técnica y económica. Por tanto, no tiene sentido diseñar productos con la intención de que lleguen más allá de dicha obsolescencia natural que, de forma irremediable, acabará por producirse. Es más, intentarlo puede suponer sobrecostes que el mercado no estará dispuesto a aceptar. En este contexto el ritmo de innovación y el crecimiento económico hace que el diseño para una vida finita sea un imperativo.

Otra cosa es forzar artificialmente la obsolescencia mediante mecanismos distintos a los descritos, en esto no podría estar de acuerdo; pero tampoco tiene sentido pedir productos de vida eterna puesto que, en el mejor de los casos y suponiendo que se pudieran producir a un coste aceptable, se bloquearía la innovación y el crecimiento económico llevándonos a una situación parecida a la medieval cuando, por ejemplo, las herramientas de una familia de artesanos podían pasar de padres a hijos sin perder utilidad. ¿tendríamos hoy bombillas led de muy bajo consumo si las viejas bombillas incandescentes se hubieran fabricado para una vida infinita? ¿No las hemos finalmente prohibido en una especie de obsolescencia por causa legal?

La obsolescencia nos hace avanzar y mejorar; es intrínseca a la propia naturaleza. Basta pensar en nuestra vida, limitada y adaptada a la obsolescencia de nuestras capacidades. Sin la obsolescencia no habría tampoco evolución natural. No es sorprendente entonces que la solución a este aparente dilema esté en la propia naturaleza, y se llama economía circular.

La secuencia lineal comprar-usar-tirar-comprar no es la única posible. La economía circular propone copiar el ciclo natural a través del reciclaje y la reutilización de los materiales, pero no necesariamente alargando la vida de los productos sin fecha de caducidad. No se trata pues de que un producto no se vuelva obsoleto, eso es del todo inevitable, sino de copiar el ciclo vital de la naturaleza y crear productos que faciliten la reutilización de los materiales, ¿o es que acaso no somos nosotros mismos polvo de estrellas? También podemos crear nuevos modelos de negocio para alargar la vida útil de los productos, retrasando su obsolescencia mediante sucesivas actualizaciones y pasando de la venta al alquiler, pero cuando ésta llegue quedará el reciclaje de sus partes para la creación de nuevos productos más avanzados.

La solución pues no es demonizar la obsolescencia, sino trabajar por el tránsito a una economía circular que permita compatibilizar la innovación permanente y el crecimiento económico, con el reconocimiento de que habitamos en un sistema cerrado y de recursos limitados llamado Tierra. Os recomiendo visitar la excelente web de la Fundación Ellen MacArthur sobre economía circular.

Xavier Ayneto
xayneto@ideas2value.net
webmasterideas2value |
Abr 16, 2016

La vigilancia, herramienta estratégica de innovación

En no pocas ocasiones se asocia la innovación únicamente a la capacidad de generar ideas. Sin embargo la innovación no surge sólo de la capacidad creativa, sino más bien de la habilidad para hacer coincidir dichas ideas con una oportunidad real de mercado; es de la confluencia entre ideas y oportunidades de donde surge la verdadera innovación. La empresa que desea competir en un mundo permanentemente cambiante debe estar atenta a las oportunidades que aparecen en su entorno a fin de transformarlas, de forma creativa, en valor para ella misma, para sus clientes, y para la sociedad. Pero ¿Cómo puede una empresa estar atenta a las nuevas oportunidades? ¿Cuáles son las fuentes de dichas oportunidades? ¿Cómo puede obtener el mayor retorno de su inversión en innovación? ¿Quién puede ayudarle en su esfuerzo por innovar?

La habilidad de la empresa para estar atenta a los diversos flujos de información exterior, analizarlos, transformarlos en conocimiento útil y tomar decisiones a partir de ellos, constituye sin duda una competencia clave para el éxito. La vigilancia es el proceso sistemático que materializa dicha competencia dentro de una organización a través de la observación, análisis y difusión de información relevante sobre hechos del entorno tecnológico, económico, social y económico. Vigilar supone un esfuerzo necesario, tanto para identificar nuevas oportunidades de desarrollo, como para prever y neutralizar amenazas que puedan aparecer condicionando la supervivencia futura de la empresa.

Pero la innovación es un hecho empresarial, no meramente tecnológico, que exige prestar atención a otros factores, como son la evolución de los competidores, actuales y potenciales, el desarrollo de los mercados globales, e incluso los cambios generales en las tendencias económicas, sociales y legislativas. Por tanto la vigilancia debe desarrollarse al menos en tres ámbitos adicionales, el competitivo, el comercial y el del entorno, a fin de poder identificar las oportunidades existentes para la innovación.

No obstante, la variedad y cantidad de flujos de información hace imposible un seguimiento exhaustivo de todos ellos, siendo indispensable focalizar los esfuerzos de vigilancia. Debe evitarse a toda costa, caer en un estado de intoxicación, incluso de parálisis, frente a un exceso de información. El único modo para conseguirlo es elegir unos ejes de vigilancia adecuados, alineados con la propia estrategia empresarial, así como concretar las fuentes de información relevantes y confiables. Sin un foco estratégico definido es imposible saber qué mirar y hacia dónde hacerlo; la vigilancia se hace entonces imposible por inabordable.

Desarrollando el proceso de vigilancia como competencia estratégica, la empresa está en condiciones de detectar sistemáticamente las nuevas oportunidades. Estas surgen en diversas formas, como problemas no resueltos, como necesidades insatisfechas –incluso aún no expresadas-, como cambios en el entorno económico-social, o en forma de nuevos conocimientos y/o tecnologías. Las oportunidades de innovación más evidentes son los problemas existentes, puesto que éstos, como apuntaba Peter Drucker se manifiestan por si mismos con fuerza y concreción. El resto de oportunidades son menos obvias, por lo que deben ser buscadas proactivamente; sin embargo, cuando se identifican, suelen abrir campos de alto potencial para la generación de nuevo valor en escenarios con baja competencia.

La detección temprana de una oportunidad debe desencadenar en la empresa un proceso creativo y divergente de generación de ideas orientadas a la creación de valor. Pero no siempre las ideas son consecuencia de una oportunidad. En ocasiones, la idea precede a la oportunidad, y debe esperar a que ésta surja para transformase en una realidad de mercado. Esta situación puede ser incluso óptima en un entorno de cambio acelerado, en el que el tiempo disponible para desarrollar ideas a partir de una oportunidad resulta a menudo insuficiente. Es entonces preferible aprovechar ideas previamente maduradas en la propia empresa, o disponibles en el stock externo de conocimiento del sistema de innovación siguiendo esquemas de innovación abierta.

Por tanto, sólo cuando idea y oportunidad se entrelazan, surge el verdadero concepto innovador, en forma de una nueva tecnología, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso, una nueva forma de comercialización, e incluso una nueva forma de organización y gestión. Ideas lanzadas sin que exista una clara oportunidad de mercado, u oportunidades faltas de buenas ideas, son situaciones condenadas al fracaso.

Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net

webmasterideas2value

04 Diciembre 2014

Crisis e Innovación

¿Es la innovación compatible con la crisis?
En su premonitorio libro “La innovación y el empresariado innovador” Peter Drucker presentaba, ya en 1985, la explicación a muchas de las cuestiones que afectan hoy al mundo de la innovación empresarial. Quién no lo haya leído debe hacerlo ahora, sin duda podrá extraer importantes conclusiones para el momento actual. En dicha Obra, Drucker apuntaba 7 fuentes de oportunidades para la innovación sistemática que, en orden de riesgo creciente, resumía como: lo inesperado, éxito o fracaso; lo incongruente, cuando la realidad difiere de lo que “debería ser”; la necesidad de un proceso; el “desmoronamiento”, cambio súbito en la estructura económica; los cambios en la población; los cambios en la percepción de los hechos; y los nuevos conocimientos. En lo que sigue se analiza la relación de algunas de dichas fuentes con temas de total actualidad.

Empezaremos por la última, los nuevos conocimientos científicos. La ciencia es sin duda una fuente de importantísima de progreso, pero es a la vez la más arriesgada e incierta de todas las fuentes de oportunidad para innovar en el ámbito empresarial. Sin renunciar al avance del conocimiento como palanca para el desarrollo de nuestra civilización, debe reconocerse que la ciencia, siendo necesaria, muchas veces es también caprichosa. Por ejemplo, el mismo equipo científico puede ganar el Ignobel (versión cómica de los premios Nobel) por hacer levitar una rana en un campo magnético, y 10 años más tarde ganar el premio Nobel por obtener el grafeno, tal vez el material más extraordinario jamás descubierto. Lo curioso es que ambos premios resultaron de investigaciones no programadas de “viernes por la tarde”. Por ello, y con un notable pragmatismo, Drucker nos invita a explorar antes otras fuentes de innovación, de menor riesgo y resultados a más corto plazo.

…. “Contrariamente a la creencia común, el nuevo conocimiento (y en particular el conocimiento científico) no es la fuente de innovaciones exitosas que posea mayor confiabilidad ni predictibilidad”.

…. “Hay un periodo muy largo entre el surgimiento de un conocimiento nuevo y su aplicación tecnológica. Y también otro largo periodo antes de que la nueva tecnología se aplique a la producción”

Un ejemplo paradigmático: el primer vehículo eléctrico de la historia data de ¡1884!. Sólo hasta ahora ha sido posible disponer de todos los conocimientos y tecnologías necesarios para hacerlo (casi) viable. ¿Es pues el desarrollo de la investigación científica y el desarrollo de alta tecnología la principal fuente de la que conviene beber en estos momentos de crisis?

Pasemos a la segunda fuente de innovación, “lo incongruente” y tomemos a Apple por ejemplo. Seguramente cuesta poco aceptar que es una de las empresas más innovadoras del planeta… ¿Pero es la que más invierte en I+D? En general aceptamos que hay una relación directa entre gasto en I+D y potencial innovador. Pues no es necesariamente así. En el momento de escribir este artículo, Apple ocupa un modesto lugar 87 entre las empresas que más invierten en I+D, con un también poco destacado 3,8% sobre sus ventas. ¿Responde esto la idea más extendida sobre el papel de la I+D en la innovación? … sinceramente no.

Otros han señalado ya hace tiempo esta incongruencia; un estudio realizado por Booz Allen Hamilton Inc. de 2005 “How Much Does R&D Matter?” afirmaba que tan malo es invertir poco como invertir demasiado en I+D, y que el éxito depende más del talante innovador de la cultura empresarial que del volumen de inversión realizada. ¿Por qué seguimos entonces con políticas que priorizan la I+D frente a otras componentes del hecho innovador?

Sigamos con el caso de Apple. Si la clave no está en la utilización de tecnologías punta ¿Dónde reside su éxito? ¿Por qué la gente sigue haciendo cola para comprar sus nuevos productos de forma incondicional? En gran medida en el tipo de innovación que ha escogido como base estratégica: la innovación centrada en las necesidades y experiencia de los usuarios, en el diseño de sus nuevos productos, en sus valores intangibles.

Pongamos otro ejemplo más próximo; ¿Calificaríamos a Inditex como empresa de alta tecnología? De nuevo el éxito está en una respuesta rápida a las necesidades sentidas de los usuarios y en el modelo de negocio con el que opera. La tecnología es un medio, no un fin.

… “La innovación de alta tecnología, tiene el período más largo de espera entre la inversión y la rentabilidad”.

Sin embargo, el diseño industrial, y en general la innovación no tecnológica, sigue siendo la Cenicienta en las políticas de innovación. La inercia puede más que la evidencia… al menos de momento. Parece que la Comisión Europea empieza corregir esta situación y a atribuir a esta forma de innovación el valor que realmente tiene, pero muchas administraciones de nivel más local aún no lo hacen. Sin duda tienen en esta incongruencia una importante fuente de innovación para sus políticas públicas.

….”Cada vez que los que trabajan en una industria o en un servicio no ven la realidad, cada vez que hace suposiciones equivocadas sobre la realidad, dirigen mal sus esfuerzos. Entonces se produce una incongruencia entre la realidad y el comportamiento, incongruencia que ofrece la oportunidad de innovar con éxito a aquel que la percibe y la explota”

Es evidente que hacen falta empresas basadas en la ciencia y en su explotación a través de la creación de alta tecnología, es lo que Drucker califica como empresas de “ideas brillantes”. Pero no es menos cierto que lo que ahora, en un contexto de crisis y alto desempleo, se necesita son muchas iniciativas empresariales innovadoras, capaces de crear valor, y puestos de trabajo, a partir de la explotación de nuevas ideas de todo tipo, y no sólo de aquellas basadas en la tecnología.

….”Circunscribir las innovaciones y el empresariado innovador sólo al campo de la alta tecnología, sin que ese campo esté dentro de una amplia economía empresarial innovadora, de tipo no tecnológico y poco o medianamente tecnológico, es como tener la cima de la montaña sin la montaña”

Esto afecta tanto a las empresas de nueva creación como a las ya establecidas.

Volviendo al análisis de Peter Drucker, y a la 4ª fuente de innovación:

“Un cambio en la estructura de la industria requiere una actitud empresarial innovadora por parte de todos los miembros de esa industria. Requiere que cada quien vuelva a preguntarse: ¿Qué clase de negocio tenemos? Y cada miembro tendrá que dar una respuesta diferente, y sobre todo nueva, a esa pregunta. ”

Pero ante la actual evidente falta de recursos materiales nos preguntamos: ¿Es posible una innovación de baja inversión y rápido retorno? Para encontrar una respuesta debemos mirar hacia oriente y en especial hacia India. Ellos, más que nadie, han aprendido a innovar desde la precariedad de recursos, dando lugar a un nuevo concepto de innovación que se ha dado en llamar innovación frugal. Consiste en esencia en repensar los productos desde las necesidades básicas que deben cubrir, sin adornos ni perfeccionismo, buscando “lo suficientemente bueno”. Se trata en definitiva de generar innovaciones “low cost”, no por eliminación de funcionalidades, sino a partir de una nueva concepción totalmente adaptada a las necesidades reales del mercado objetivo. Multinacionales como GE están poniendo en práctica este nuevo enfoque y diseñando nuevos productos innovadores desde esta perspectiva rompedora.

Una consecuencia, para abordar mercados emergentes es preciso pensar como ellos, no basta con simplificar nuestros elaborados productos. Y viceversa, la mejor forma de generar nuevos productos de bajo coste parar nuestros decaídos mercados es pensar en términos de recursos escasos. ¿Puede ser la solución para nuestras empresas que, con fuertes limitaciones a la inversión, deben servir a clientes con menor poder adquisitivo?

¡Los nuevos recursos necesarios para la innovación ya no son los materiales, sino los intangibles, ingenio, creatividad y, en general, cultura innovadora con una alta dosis de excelencia en la ejecución!

En conclusión, toda crisis lleva aparejada su solución, pero ésta pasa siempre por no intentar repetir los modelos anteriores. Sólo así evitaremos que nuestras antiguas competencias esenciales se conviertan en rigideces que nos impidan crecer nuevamente.

Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net
webmasterideas2value

15 Diciembre 2014
Adaptado del artículo publicado por el autor en la revista de FOMENT DEL TREBALL NACIONAL: 2011/04:\°2135

Un marco global para el desarrollo de la innovación en la empresa (I)

No hay duda de que la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación son pilares fundamentales del desarrollo económico de una sociedad avanzada. Frecuentemente se ha puesto el énfasis en la I+D, no obstante diversos estudios demuestran que no es el volumen de la inversión en I+D, sino el talante innovador de la empresa lo que garantiza unos óptimos resultados. Empresas como Apple así lo demuestran.

La innovación, en un sentido amplio que trasciende lo meramente tecnológico, constituye el catalizador necesario para el éxito empresarial. El presente artículo contribuye a clarificar dicha visión y presenta una hoja de ruta para el desarrollo de la innovación que ha demostrado ser útil en más de un centenar de casos que abarcan desde micro hasta grandes empresas.

La innovación es una realidad poliédrica que no puede entenderse de forma fraccionada sin perder gran parte de su potencial. En la empresa se desarrolla sobre la base de un sistema holístico, integrado por una serie de elementos que interaccionan de forma compleja y sinérgica.

Gran parte de los fracasos en los esfuerzos por mantener viva la dinámica de la innovación derivan precisamente de una visión excesivamente parcial de la misma.

Seguidamente presentamos cada uno de los elementos que configuran este sistema holístico de innovación.

Las Personas:
La innovación surge, ante todo, de las personas. En las personas residen la creatividad, el espíritu crítico y el conocimiento, todos ellos elementos claves para la innovación. La creatividad y el espíritu crítico deben apoyarse sobre una base sólida de conocimientos y experiencias. La innovación y el desarrollo del conocimiento son, en este sentido, las dos caras de una misma moneda. Pero ello no es suficiente. Para que realmente pueda surgir la innovación es preciso un talante emprendedor que conduzca a poner en práctica las ideas orientándolas hacia la obtención de resultados.

Mantener viva la innovación exige una búsqueda constante del equilibrio entre la eficacia y eficiencia en el día a día y la experimentación de lo nuevo en un clima adecuado que permita asumir los riesgos inherentes, y por ende el error asociado al proceso de aprendizaje.

La innovación debe ser asumida como un valor por las personas e impregnar al mismo tiempo la propia cultura empresarial.

La Empresa:
Las personas no innovan de forma aislada, sino que lo hacen agrupadas en el marco de una estructura empresarial. Por ello, la organización y sus métodos de gestión deben facilitar los comportamientos innovadores al mismo tiempo que preservan la eficacia y la eficiencia en el corto plazo. La empresa innovadora está pues de forma permanente en equilibrio entre las necesidades del día a día y la exploración de lo nuevo; debe ser una empresa ambidiestra. El reto es encontrar la justa medida entre la obtención de resultados a través de una organización orientada a las operaciones actuales y la necesidad de innovar.

En este sentido las organizaciones orientadas a las operaciones suelen tener características difíciles de conciliar con la innovación, tales como estructuras jerárquicas, predilección por la repetición de lo ya conocido en búsqueda de la eficacia y la eficiencia, mientras que en las organizaciones orientadas a la innovación son condición necesaria las estructuras orgánicas, flexibles y planas, así como el trabajo en equipos multidisciplinares que permitan el libre flujo de conocimiento. Sin embargo ambos enfoques son necesarios dentro de una misma empresa; el éxito de la innovación depende de forma crítica de cómo se resuelva este conflicto.

La innovación debe conectarse a la estrategia empresarial, ser un camino para la creación permanente de ventajas competitivas y nuevo valor para el mercado. Pero además debe facilitarse en todo momento la integración de tácticas emergentes como respuesta a oportunidades inesperadas.

No se puede innovar al margen de una visión empresarial y de mercado. Toda innovación debe ir asociada, directa o indirectamente, a un modelo de negocio. Es más, muchas veces la innovación se no debe centrar tanto en la creación de nuevos productos y servicios como en la construcción de nuevos modelos de negocio.

El Proceso de Innovación:
Visualizar la innovación como un proceso estratégico de negocio es condición necesaria para poder gestionarla de forma sistemática. En las empresas basadas en la tecnología, el núcleo del sistema de innovación lo constituye el proceso de innovación tecnológica -I+D+i-. Es fundamental identificar dicho proceso, sistematizarlo y someterlo a medida y mejora continua. Se han desarrollado en los últimos años modelos específicos, orientados a facilitar una gestión eficaz del proceso de innovación tecnológica en empresas industriales, entre los que cabe destacar el conjunto de normas UNE 16600X, actualmente base de partida para las nuevas recomendaciones europeas sobre la materia.

Sin embargo la innovación no es solo un proceso top-down, sino que debe alimentarse de todas las fuentes internas (innovación bottom-up) generando un doble flujo de innovación.

En resumen, el proceso de innovación debe asegurar una identificación constante de oportunidades de innovación y su articulación en proyectos alineados con la estrategia. El sistema de gestión por su parte debe garantizar que se realizan los proyectos adecuados, y de la forma adecuada.

Por descontado el proceso requerirá no solo de un sistema de gestión sino también de una estructura que le de soporte y la asignación de los recursos necesarios.

El Entorno:
Hoy en día, nadie puede innovar en solitario, los tiempos del “síndrome del no inventado aquí” (rechazo de todo desarrollo externo a la empresa) han acabado. Sin duda deberán incrementarse las alianzas y las colaboraciones de todo tipo con el sistema externo de innovación, en una práctica sistemática de lo que se ha dado en llamar “innovación abierta”, tal como la describe el profesor de la Harvard B.S. Henry Chesbrough. La innovación abierta es un camino de acceso a una I+D+i rápida, efectiva y de bajo coste. La práctica de la innovación abierta presenta importantes ventajas:

• Constituye una puerta abierta a nuevas ideas, independientes de las creencias normalmente aceptadas en la propia empresa.
• Las nuevas ideas son fruto de múltiples experiencias.
• Facilita una obtención rápida de resultados de calidad.
• Reduce los costes de la innovación y permite compartir los riesgos.
• Estimula la innovación interna y genera sinergias.

¿Gestionar la Innovación?
En palabras de T. Edison la innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración, Peter Drucker hablaba en términos de la “disciplina de la innovación”. Por tanto la innovación no es (solo) fruto de la creatividad, sino que responde a un proceso sistemático e intencional de ejecución que debe ser gestionado.

Pero la innovación es también el resultado de múltiples interacciones no lineales. Una empresa con una organización excesivamente formalizada y rígida difícilmente innovará, pero una empresa desorganizada, con comportamientos aleatorios, no tendrá menos dificultades para innovar. La innovación se produce en el punto medio entre estas dos posiciones, situación inestable difícil de mantener si no se dispone de una visión clara sobre cómo gestionarla.

xayneto@ideas2value.net
por webmasterideas2value
Nov 2, 2014

Adaptado del artículo publicado por el autor en el nº especial monográfico sobre Innovación en la Empresa de Foment del Treball Nacional (2008) con la colaboración de Marta Alberti.

Un marco global para el desarrollo de la innovación en la empresa (II)

No hay duda de que la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación son pilares fundamentales del desarrollo económico de una sociedad avanzada. Frecuentemente se ha puesto el énfasis en la I+D, no obstante diversos estudios demuestran que no es el volumen de la inversión en I+D, sino el talante innovador de la empresa lo que garantiza unos óptimos resultados. Empresas como Apple así lo demuestran.

La innovación, en un sentido amplio que trasciende lo meramente tecnológico, constituye el catalizador necesario para el éxito empresarial. El presente artículo contribuye a clarificar dicha visión y presenta una hoja de ruta para el desarrollo de la innovación que ha demostrado ser útil en más de un centenar de casos que abarcan desde micro hasta grandes empresas.

Hoja de Ruta para la Innovación de la Empresa
Es preciso que la innovación se produzca a todos los niveles, pero también lo es que se gestione sistemáticamente a alto nivel. Para ello deben implantarse sistemas de gestión de la innovación adecuados a la realidad de cada empresa. En la figura se muestran los elementos típicos de un sistema de gestión de la innovación.

El núcleo principal del sistema de gestión de la innovación lo constituye el proceso de innovación. Este proceso empieza con la detección de una oportunidad de mercado y la generación, y posterior selección, de ideas que puedan dar respuesta a los mismos.

De las oportunidades e ideas hasta los conceptos….
La innovación no nace (solo) con una buena idea. Las ideas no generan valor si no van asociadas a una oportunidad real de mercado. Dicha oportunidad puede consistir en la existencia de problemas por resolver, en necesidades no atendidas… las oportunidades están ahí con independencia de que decidamos actuar o no, y suelen tener una ventana temporal fuera de la cual pierden interés. Las ideas por otra parte responden a una visión sobre cómo aprovechar la oportunidad en nuestro favor. Por lo general son necesarias varias ideas para llegar a articular la solución adecuada para una única oportunidad.

Solo se puede construir una innovación exitosa sobre emparejar en el momento adecuado una oportunidad con una buena idea, es a lo que llamamos concepto innovador. El concepto debe definir tanto la solución (producto, servicio, proceso) como el mecanismo de generación y captación de valor asociado (modelo de negocio).

La generación de nuevos conceptos constituye el front end de la innovación. Es un proceso no lineal que combina la visión estratégica con la creatividad.

Para facilitar tanto la detección de oportunidades como la generación de ideas, la empresa cuenta con un conjunto de herramientas, entre las que destacan la vigilancia, que le permite conocer el entorno y sus tendencias, la creatividad, que sirve para sistematizar el proceso de generación de ideas, el análisis interno y externo, proceso de reflexión estratégica para evaluar la situación de la empresa respecto a sus competencias y las condiciones exteriores, y la previsión, proceso sistemático de exploración del futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad, que permite identificar las oportunidades futuras.

Se ha insistido especialmente en el concepto de vigilancia tecnológica, que es el proceso mediante el cual la empresa se mantiene al corriente de las tecnologías disponibles o emergentes, potencialmente aplicables en los nuevos productos o procesos. Pero la vigilancia debe incluir también otros ámbitos no menos importantes, como son el comercial, que atañe a los datos referentes a clientes y proveedores, el competitivo, que hace referencia a la información sobre los competidores actuales y los potenciales, o la vigilancia del entorno, que permite la detección de aquellos hechos exteriores relevantes que pueden condicionar el futuro del sector, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones etc.

La empresa debe ser capaz de articular los nuevos conceptos y, especialmente en un contexto de recursos limitados, seleccionar aquellos más acordes con su estrategia e intereses.

De los conceptos a los proyectos…
La materialización de una innovación resulta de la asignación de recursos para la ejecución ordenada de una serie de actividades que conduzcan a la obtención de resultados tras un plazo prefijado, es comporta realización de un proyecto. Los proyectos de innovación son la unidad mínima de gestión en la fase de ejecución y compiten entre ellos por la asignación de recursos en el seno de la cartera de proyectos, nuestra apuesta para la construcción de futuro.

La gestión de la cartera de proyectos es una actividad estratégica cuya misión es optimizar el retorno de la inversión en innovación, asegurando que los recursos utilizados generaran el valor esperado. Para ello los proyectos son evaluados periódicamente a lo largo de su desarrollo en términos absolutos y comparativos para asegurar que progresen (solo) aquellos que lo merezcan.

Deben priorizarse aquellos proyectos que puedan tener un mayor retorno en términos económicos y comerciales, pero también de creación de conocimiento o mejora de procesos. Para ello es importante disponer de criterios objetivos que permitan evaluar los distintos proyectos y seleccionar aquellos que conformen una cartera equilibrada en riesgos, y adecuada a las capacidades y necesidades de la empresa.

La gestión de la cartera de proyectos debe ser dinámica facilitando así que si un proyecto ha dejado de tener interés prioritario se pueda metamorfosear o parar, temporal o definitivamente, y los recursos previstos inicialmente para el mismo redireccionados hacia otros proyectos con mejores perspectivas de éxito.

La correcta gestión de la cartera debe conseguir que los éxitos obtenidos en algunos proyectos generen un valor agregado suficiente para compensar el esfuerzo total realizado sobre el conjunto de los mismos, aunque no todos lleguen a su fin.

Desde los proyectos hasta la creación de valor…
Como ya se ha dicho, tras una eficaz selección inicial de conceptos, el siguiente eslabón del proceso de innovación es la especificación y ejecución de cada proyecto en el seno de la cartera de proyectos. La ejecución de proyectos es lo que constituye el denominado back end de la innovación.

Por su naturaleza, los proyectos de innovación presentan una elevada incertidumbre. Esto hace que su planificación deba ser flexible y deba acompañarse de una adecuada gestión del riesgo. Las herramientas de innovación antes descritas pueden contribuir durante todo el proyecto a la generación de soluciones creativas y a la identificación de cambios externos relevantes que puedan afectar a su desarrollo.

Finalmente, la necesidad de captar valor de la innovación hace que sea necesario garantizar una protección eficaz de los resultados, tanto parciales como finales, ya desde las primeras etapas de su ejecución.

Mejorando el proceso…
Lo descrito hasta el momento configura el núcleo del proceso de innovación, pero para que dicho proceso pueda ser gestionado adecuadamente son necesarios dos elementos adicionales. Se trata de los procesos de planificación del sistema y de medida, evaluación y mejora del mismo y de sus resultados.

La planificación del sistema de gestión de la innovación tiene una doble componente: por una parte, consiste en la alineación de la innovación con los objetivos estratégicos que persigue la empresa, y por otra incluye la provisión de recursos materiales, económicos y humanos que deben permitir alcanzar dichos objetivos.

Por su parte, el proceso de medida, evaluación y mejora permite valorar la consecución de los objetivos planificados, así como la optimización del propio sistema. Para ello es necesario definir un juego de indicadores que tengan en cuenta tanto la inversión realizada en innovación, como la eficiencia del proceso, como los resultados obtenidos, no solo en forma de retorno económico directo sino también en forma de aprendizaje.

Ordenando e implantando la gestión de la innovación…
El hecho de formalizar, e incluso documentar en base a procedimientos, este conjunto de elementos facilita una mejor gestión de la actividad de innovación y disciplina a la empresa para mantener un flujo continuo de proyectos de innovación que le permitan asegurar su posición competitiva.

En todo ello es necesario mantener un claro criterio de practicidad, sometiendo al sistema a un proceso de revisión permanente basado en criterios de aportación de valor para todas las partes implicadas. El sistema documental asociado debe ser mínimo, relevante y fácil de utilizar. De lo contrario se convertirá en una pesada losa en lugar de en una herramienta para la eficacia y la eficiencia de la innovación. En ello reside en gran medida el éxito del sistema de gestión.

Es recomendable no intentar abordar todos los elementos descrito simultáneamente, sino que cada empresas debe priorizar aquellos que considere más importantes para su actividad de innovación, e ir desarrollando el sistema paulatinamente de modo que la implantación se corresponda con un cambio real en el ADN de la organización.

Conclusión
Las dificultades en la implantación de un sistema de innovación en la empresa no se producen por lo que se ha hecho, sino más bien por lo que se ha dejado de hacer. Los resultados de la innovación emergen de las sinergias entre sus diversos componentes. Las personas y la propia organización están en centro de la cuestión. Un proceso de innovación bien estructurado es condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito. La solución para una práctica exitosa de la innovación reside pues en un enfoque holístico, que no olvide ninguno de sus componentes, y en la implantación efectiva de una disciplina de la innovación aceptada y valorada por todos.

Xavier Ayneto Gubert



xayneto@ideas2value.net
webmasterideas2value
16 Noviembre 2014

Adaptado del artículo publicado por el autor en el nº especial monográfico sobre Innovación en la Empresa de Foment del Treball Nacional (2008) con la colaboración de Marta Alberti.

¿Podemos funcionar sin sistema operativo?

¿Puede una empresa funcionar de forma eficiente sin una estructura organizativa que integre y gestione los diferentes elementos que forman parte de la misma?

Haciendo un símil con el sistema operativo de cualquier ordenador, ¿puede una empresa funcionar de forma eficiente sin una estructura organizativa que integre y gestione los diferentes elementos que forman parte de la misma? La respuesta es clara: no.

Igual que hace un sistema operativo de una máquina, en las empresas necesitamos estructuras organizativas que aseguren la coherencia y consistencia de las actividades y tareas que vamos desarrollando dentro de la organización. Es necesario tener definido un modelo lógico que integre los elementos básicos de todo sistema operativo:

Y como buen sistema, su mantenimiento o upgrade es importantísimo para asegurar que se encuentra constantemente y perfectamente alineado con los objetivos estratégicos de la organización. En esta línea, si no nos importa invertir dinero en comprar un buen sistema operativo que garantice el buen funcionamiento de un ordenador, ¿por qué no hemos de hacer lo mismo para poner en marcha el mejor sistema para que “máquina” grande, es decir la empresa, funcione de la mejor manera posible?

Además, el propio sistema debe contener un proceso que facilite la mejora continua del mismo. Great!
¿Cómo tenemos, entonces, el sistema operativo de nuestra empresa?

Cesc Alcaraz
calcaraz@ideas2value.net
webmasterideas2value
23 Mayo 2016