La innovación, en un sentido amplio que trasciende lo meramente tecnológico, constituye el catalizador necesario para el éxito empresarial. El presente artículo contribuye a clarificar dicha visión y presenta una hoja de ruta para el desarrollo de la innovación que ha demostrado ser útil en más de un centenar de casos que abarcan desde micro hasta grandes empresas.
Hoja de Ruta para la Innovación de la Empresa
Es preciso que la innovación se produzca a todos los niveles, pero también lo es que se gestione sistemáticamente a alto nivel. Para ello deben implantarse sistemas de gestión de la innovación adecuados a la realidad de cada empresa. En la figura se muestran los elementos típicos de un sistema de gestión de la innovación.
De las oportunidades e ideas hasta los conceptos….
La innovación no nace (solo) con una buena idea. Las ideas no generan valor si no van asociadas a una oportunidad real de mercado. Dicha oportunidad puede consistir en la existencia de problemas por resolver, en necesidades no atendidas… las oportunidades están ahí con independencia de que decidamos actuar o no, y suelen tener una ventana temporal fuera de la cual pierden interés. Las ideas por otra parte responden a una visión sobre cómo aprovechar la oportunidad en nuestro favor. Por lo general son necesarias varias ideas para llegar a articular la solución adecuada para una única oportunidad.
Solo se puede construir una innovación exitosa sobre emparejar en el momento adecuado una oportunidad con una buena idea, es a lo que llamamos concepto innovador. El concepto debe definir tanto la solución (producto, servicio, proceso) como el mecanismo de generación y captación de valor asociado (modelo de negocio).
La generación de nuevos conceptos constituye el front end de la innovación. Es un proceso no lineal que combina la visión estratégica con la creatividad.
Para facilitar tanto la detección de oportunidades como la generación de ideas, la empresa cuenta con un conjunto de herramientas, entre las que destacan la vigilancia, que le permite conocer el entorno y sus tendencias, la creatividad, que sirve para sistematizar el proceso de generación de ideas, el análisis interno y externo, proceso de reflexión estratégica para evaluar la situación de la empresa respecto a sus competencias y las condiciones exteriores, y la previsión, proceso sistemático de exploración del futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad, que permite identificar las oportunidades futuras.
Se ha insistido especialmente en el concepto de vigilancia tecnológica, que es el proceso mediante el cual la empresa se mantiene al corriente de las tecnologías disponibles o emergentes, potencialmente aplicables en los nuevos productos o procesos. Pero la vigilancia debe incluir también otros ámbitos no menos importantes, como son el comercial, que atañe a los datos referentes a clientes y proveedores, el competitivo, que hace referencia a la información sobre los competidores actuales y los potenciales, o la vigilancia del entorno, que permite la detección de aquellos hechos exteriores relevantes que pueden condicionar el futuro del sector, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones etc.
La empresa debe ser capaz de articular los nuevos conceptos y, especialmente en un contexto de recursos limitados, seleccionar aquellos más acordes con su estrategia e intereses.
De los conceptos a los proyectos…
La materialización de una innovación resulta de la asignación de recursos para la ejecución ordenada de una serie de actividades que conduzcan a la obtención de resultados tras un plazo prefijado, es comporta realización de un proyecto. Los proyectos de innovación son la unidad mínima de gestión en la fase de ejecución y compiten entre ellos por la asignación de recursos en el seno de la cartera de proyectos, nuestra apuesta para la construcción de futuro.
La gestión de la cartera de proyectos es una actividad estratégica cuya misión es optimizar el retorno de la inversión en innovación, asegurando que los recursos utilizados generaran el valor esperado. Para ello los proyectos son evaluados periódicamente a lo largo de su desarrollo en términos absolutos y comparativos para asegurar que progresen (solo) aquellos que lo merezcan.
Deben priorizarse aquellos proyectos que puedan tener un mayor retorno en términos económicos y comerciales, pero también de creación de conocimiento o mejora de procesos. Para ello es importante disponer de criterios objetivos que permitan evaluar los distintos proyectos y seleccionar aquellos que conformen una cartera equilibrada en riesgos, y adecuada a las capacidades y necesidades de la empresa.
La gestión de la cartera de proyectos debe ser dinámica facilitando así que si un proyecto ha dejado de tener interés prioritario se pueda metamorfosear o parar, temporal o definitivamente, y los recursos previstos inicialmente para el mismo redireccionados hacia otros proyectos con mejores perspectivas de éxito.
La correcta gestión de la cartera debe conseguir que los éxitos obtenidos en algunos proyectos generen un valor agregado suficiente para compensar el esfuerzo total realizado sobre el conjunto de los mismos, aunque no todos lleguen a su fin.
Desde los proyectos hasta la creación de valor…
Como ya se ha dicho, tras una eficaz selección inicial de conceptos, el siguiente eslabón del proceso de innovación es la especificación y ejecución de cada proyecto en el seno de la cartera de proyectos. La ejecución de proyectos es lo que constituye el denominado back end de la innovación.
Por su naturaleza, los proyectos de innovación presentan una elevada incertidumbre. Esto hace que su planificación deba ser flexible y deba acompañarse de una adecuada gestión del riesgo. Las herramientas de innovación antes descritas pueden contribuir durante todo el proyecto a la generación de soluciones creativas y a la identificación de cambios externos relevantes que puedan afectar a su desarrollo.
Finalmente, la necesidad de captar valor de la innovación hace que sea necesario garantizar una protección eficaz de los resultados, tanto parciales como finales, ya desde las primeras etapas de su ejecución.
Mejorando el proceso…
Lo descrito hasta el momento configura el núcleo del proceso de innovación, pero para que dicho proceso pueda ser gestionado adecuadamente son necesarios dos elementos adicionales. Se trata de los procesos de planificación del sistema y de medida, evaluación y mejora del mismo y de sus resultados.
La planificación del sistema de gestión de la innovación tiene una doble componente: por una parte, consiste en la alineación de la innovación con los objetivos estratégicos que persigue la empresa, y por otra incluye la provisión de recursos materiales, económicos y humanos que deben permitir alcanzar dichos objetivos.
Por su parte, el proceso de medida, evaluación y mejora permite valorar la consecución de los objetivos planificados, así como la optimización del propio sistema. Para ello es necesario definir un juego de indicadores que tengan en cuenta tanto la inversión realizada en innovación, como la eficiencia del proceso, como los resultados obtenidos, no solo en forma de retorno económico directo sino también en forma de aprendizaje.
Ordenando e implantando la gestión de la innovación…
El hecho de formalizar, e incluso documentar en base a procedimientos, este conjunto de elementos facilita una mejor gestión de la actividad de innovación y disciplina a la empresa para mantener un flujo continuo de proyectos de innovación que le permitan asegurar su posición competitiva.
En todo ello es necesario mantener un claro criterio de practicidad, sometiendo al sistema a un proceso de revisión permanente basado en criterios de aportación de valor para todas las partes implicadas. El sistema documental asociado debe ser mínimo, relevante y fácil de utilizar. De lo contrario se convertirá en una pesada losa en lugar de en una herramienta para la eficacia y la eficiencia de la innovación. En ello reside en gran medida el éxito del sistema de gestión.
Es recomendable no intentar abordar todos los elementos descrito simultáneamente, sino que cada empresas debe priorizar aquellos que considere más importantes para su actividad de innovación, e ir desarrollando el sistema paulatinamente de modo que la implantación se corresponda con un cambio real en el ADN de la organización.
Conclusión
Las dificultades en la implantación de un sistema de innovación en la empresa no se producen por lo que se ha hecho, sino más bien por lo que se ha dejado de hacer. Los resultados de la innovación emergen de las sinergias entre sus diversos componentes. Las personas y la propia organización están en centro de la cuestión. Un proceso de innovación bien estructurado es condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito. La solución para una práctica exitosa de la innovación reside pues en un enfoque holístico, que no olvide ninguno de sus componentes, y en la implantación efectiva de una disciplina de la innovación aceptada y valorada por todos.
Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net
webmasterideas2value
16 Noviembre 2014
Adaptado del artículo publicado por el autor en el nº especial monográfico sobre Innovación en la Empresa de Foment del Treball Nacional (2008) con la colaboración de Marta Alberti.
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