¿Por qué no innovan las empresas?

“La innovación es un proceso estratégico de negocio del que depende, en forma crítica, el futuro de toda empresa sumergida en un contexto económico turbulento y de cambio acelerado”. Difícilmente hoy encontraríamos a ningún alto directivo que se negara a suscribir este enunciado, o que se permitiera afirmar en público que la innovación no es una de sus prioridades, que sus programas de nuevos productos no reciben los recursos necesarios, o que rechazan las nuevas formas de hacer negocios aún sin haberlas experimentado. Sin embargo, es un hecho que muchas empresas siguen considerando la innovación una actividad de gran riesgo, alto costo y retornos inciertos, por lo que rehúyen su práctica sistemática.

Son diversos los factores, psicológicos, económicos, culturales, que hacen de la innovación una actividad aparentemente contraria a la tendencia natural hacia la seguridad y estabilidad, sin que se perciba suficientemente el mayor riesgo que supone el mero hecho de permanecer estático frente a un entorno en cambio permanente y acelerado.

Pero, ¿por qué les resulta tan difícil entrar en la dinámica de la innovación? Tal vez la primera razón resida en lo que realmente se entiende por innovación. El uso y abuso de ésta palabra, el asociarla casi exclusivamente a la I+D tecnológica y a grandes proyectos alejados del mercado con alto riesgo, y no menos burocracia, ha generado verdaderos anticuerpos en muchos empresarios que la perciben como algo totalmente ajeno a su realidad inmediata. No es pues de extrañar que los principales obstáculos a la innovación identificados en las encuestas sean la falta de recursos, la falta o dificultad de acceso a la financiación, o las insuficientes desgravaciones fiscales, todos ellos factores exógenos ligados a dicha visión.

Pocos visualizan la innovación como lo que es, una herramienta para la competitividad que junto con la internacionalización, constituye uno de los pilares fundamentales para el crecimiento empresarial. La innovación no es un fin en sí misma; no hay porqué innovar siempre, ni en todas las dimensiones posibles de la actividad empresarial. Pero sí es necesario evaluar permanentemente la conveniencia de hacerlo, y en su caso actuar con decisión. Se puede innovar para crear nuevo valor a través de nuevos productos y servicios, y no sólo eso, también introduciendo nuevos enfoques de marketing o modelos de negocio. Se puede innovar para ser más productivos, implantando nuevos procesos, o mejorando los actuales a través de la incorporación de nuevas tecnologías. Pero todo esto no basta si al mismo tiempo no se crea un contexto favorable a la innovación sostenida a través de innovaciones organizativas, de gestión e incluso estratégicas.
Así pues el primer obstáculo para innovar reside en no identificar la innovación como una realidad poliédrica, esencialmente ligada a la dinámica empresarial, fuente de ventaja competitiva y de generación de valor, encasillándola exclusivamente en el ámbito de la tecnología. Pero no es el único obstáculo, existen diversos factores culturales internos que imponen también barreras a la capacidad para innovar dentro de una empresa. El más importante de ellos es, sin duda, la falta de una visión estratégica que permita focalizar la innovación; como decía Séneca, “si no sabes hacia qué puerto navegas, ningún viento es bueno”.

Otros factores culturales destacables son:

• La falta de confianza en la propia capacidad de innovar – “Esto no es para mí”- y las autojustificaciones – “No podemos destinar un presupuesto para esto”, “El momento no es propicio”, “Si fuera realmente bueno alguien lo habría inventado”
• El no alineamiento de la organización con la innovación.
• No escuchar la voz de los que piensan distinto dentro de la organización, especialmente de los que están en la periferia y de los más jóvenes.
• La falta de tiempo y espacios para pensar en lo nuevo.
• El síndrome del “no inventado aquí”, ligado a una visión endogámica de la realidad y la desconfianza frente a la cooperación con terceros.
• La aversión al riesgo y miedo a la incertidumbre generada por lo nuevo, a perder el “enfoque al negocio actual”, aunque éste esté dando claros síntomas de agotamiento.
• La intolerancia al fracaso y/o la complacencia en el éxito actual, “si funciona no lo toques”.
• Y, en general, el bajo compromiso y la resistencia sistemática al cambio por temor a perder el statu quo.

En el ámbito de lo operativo es también frecuente encontrar importantes obstáculos, que impiden a las empresas innovar, aun teniendo la voluntad explícita de hacerlo. Por ejemplo un excesivo enfoque a las operaciones, con objetivos marcados sólo a corto plazo que priorizan lo urgente frente a lo importante, y priman la seguridad basada en la repetitividad, frente a la experimentación de lo nuevo. Pero también:

• La innovación percibida como coste, en lugar de como inversión, lo que dificulta la asignación de recursos para la creación de futuro.
• La necesidad de realizar una apuesta estratégica inicial por la innovación, ya que sus resultados resultan diferidos en el tiempo.
• Las barreras de salida: inversiones realizadas, posicionamiento actual, redes de relaciones establecidas.
• El miedo a la canibalización de los productos y servicios actuales por parte de los nuevos desarrollos.
• La ausencia de foco estratégico y voluntad en el desarrollo del conocimiento a través del aprendizaje derivado de la experimentación de lo nuevo.
• La no consideración del modelo de negocio como parte de la innovación, el mal enfoque del marketing de la misma, y la ausencia de canales comerciales más allá de los que sirven a los productos y servicios actuales.

Aunque es justo reconocer que no todas las razones que dificultan la innovación en las empresas son endógenas. Algunas de ellas residen en la ineficiencia e imperfecciones de los propios mecanismos dispuestos pos las Administraciones con objeto de impulsar la innovación, como por ejemplo:

• La excesiva burocratización del acceso a los recursos públicos para financiar la innovación tecnológica junto a la escasa consideración de la innovación no tecnológica, ya ahora incluso la práctica ausencia de los mismos.
• La complejidad de los sistemas de desgravación fiscal por I+D e innovación tecnológica.
• Unos plazos de anuncio y presentación de propuestas inadecuados a las necesidades de las empresas que generan asincronía entre las convocatorias y la necesidad de financiación.
• Unas fuentes de financiación poco orientada a PYMES (enfoque a grandes proyectos tecnológicos), y/o con excesivas condicionantes que disminuyen su interés práctico.
• El no aprovechamiento del potencial de las compras públicas como tractoras de la innovación empresarial, especialmente en el caso de las PYMES.
• Unas infraestructuras de soporte a la innovación inadecuada y/o mal orientada a las necesidades reales de mercado.
• Y las no deseables discontinuidades generadas por los propios ciclos políticos.

El ámbito socioeconómico en el que opera la empresa impone también sus propias limitaciones. Sin un adecuado ecosistema de innovación, la innovación empresarial carece del adecuado caldo de cultivo para su desarrollo. Factores como la falta de una educación para el emprendimiento, la escasez de talento cualificado, la falta de confianza de la sociedad y el mercado en las iniciativas innovadoras, las altas barreras de entrada en sectores de alta tecnología, o la excesiva dependencia de sectores de actividad económicas poco innovadoras, lastran el potencial innovador de muchas empresas y de la sociedad en general.

Frente a esto, las empresas deben asumir nuevos retos, tendentes a eliminar las barreas internas existentes, maximizar el provecho que puedan extraer de las medidas de impulso disponibles, y minimizar el impacto de los factores de contexto existentes. Para ello es necesario:

• Ejercer un verdadero liderazgo de la innovación desde la alta dirección.
• Permitir un enfoque estratégico y dual de la innovación, planificado y emergente al mismo tiempo, con un claro compromiso de asignación de recursos.
• Crear una cultura empresarial innovadora ambidiestra: atender el día a día al tiempo que se prepara el futuro. Construir un clima de confianza tolerante al fracaso.
• Estructurar y gestionar la innovación como un proceso estratégico de negocio de naturaleza poliédrica, no meramente tecnológico.
• Reconocer el carácter singular de la comercialización de los resultados de la innovación, y sus diferencias respecto a los productos maduros.
• Medir los resultados obtenidos a medio plazo a fin de poder mantener el compromiso de inversión en la creación de futuro que conlleva.
• Practicar una innovación proactiva y abierta, que saque el máximo provecho del ecosistema de innovación.
• Reconocer la importancia creciente del factor humano y el conocimiento como elemento de diferenciación.

El éxito en asumir dichos retos exige el marco de una organización adecuada y preparada para darles continuidad a largo plazo. Hay algunas características organizativas que pueden condicionar la capacidad de la empresa para asumir comportamientos innovadores. Es importante, por tanto, que las empresas observen cómo es su organización, identifiquen sus elementos principales y analicen si éstos son adecuados al desarrollo de dichos comportamientos. En este sentido, algunos factores positivos para el desarrollo de la innovación en la empresa son:

• Que la estructura organizativa sea flexible y plana, con un bajo número de niveles jerárquicos.
• Que se acerque la toma de decisiones a donde está la acción. El proceso de toma de decisiones debe estar distribuido en diferentes niveles de la organización y no concentrado en personas que actúen como “cuellos de botella”.
• Que la empresa trabaje en base a proyectos llevados a cabo por equipos multifuncionales con autonomía y responsabilidad sobre su gestión.
• Que la empresa deje libertad de iniciativa a sus empleados y posea mecanismos formales para canalizar el conocimiento e ideas generadas por los mismos.
• Que se disponga de herramientas de comunicación adecuadas, especialmente aquellas basadas en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que faciliten el libre flujo de la información y el conocimiento.
• Que la empresa posea espacios adecuados que fomenten la creatividad y potencien los comportamientos innovadores como salas de reuniones, espacios de descanso, espacios de trabajo abiertos a todo etc.
• Que se proteja el desarrollo de la innovación en espacios de incubación, separados pero no aislados del día a día de la empresa.

Así pues, toda empresa que vea en la innovación una posible fuente de ventaja competitiva y de generación de valor, debe apostar por ella, eliminando barreras, impulsándola decididamente, cooperando con el entorno; no debe esperar a que otro, especialmente la Administración, haga por ella lo que no esté ya haciendo por ella misma. De ese modo asegurará su propia supervivencia al tiempo que contribuirá también a la transformación del tejido empresarial. Sólo desde una posición proactiva y comprometida es posible obtener un claro retorno del esfuerzo innovador realizado, tanto en términos tangibles (retorno de la inversión) como intangibles (desarrollo de competencias, posicionamiento de marca, generación de redes, etc.).

Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net
por webmasterideas2value

Nov 13, 2014

Adaptado del artículo publicado por el autor en el nº especial monográfico sobre Innovación en la Empresa de Foment del Treball Nacional (2008) con la colaboración de Anna Martell Prat.

La vigilancia, herramienta estratégica de innovación

En no pocas ocasiones se asocia la innovación únicamente a la capacidad de generar ideas. Sin embargo la innovación no surge sólo de la capacidad creativa, sino más bien de la habilidad para hacer coincidir dichas ideas con una oportunidad real de mercado; es de la confluencia entre ideas y oportunidades de donde surge la verdadera innovación. La empresa que desea competir en un mundo permanentemente cambiante debe estar atenta a las oportunidades que aparecen en su entorno a fin de transformarlas, de forma creativa, en valor para ella misma, para sus clientes, y para la sociedad. Pero ¿Cómo puede una empresa estar atenta a las nuevas oportunidades? ¿Cuáles son las fuentes de dichas oportunidades? ¿Cómo puede obtener el mayor retorno de su inversión en innovación? ¿Quién puede ayudarle en su esfuerzo por innovar?

La habilidad de la empresa para estar atenta a los diversos flujos de información exterior, analizarlos, transformarlos en conocimiento útil y tomar decisiones a partir de ellos, constituye sin duda una competencia clave para el éxito. La vigilancia es el proceso sistemático que materializa dicha competencia dentro de una organización a través de la observación, análisis y difusión de información relevante sobre hechos del entorno tecnológico, económico, social y económico. Vigilar supone un esfuerzo necesario, tanto para identificar nuevas oportunidades de desarrollo, como para prever y neutralizar amenazas que puedan aparecer condicionando la supervivencia futura de la empresa.

Pero la innovación es un hecho empresarial, no meramente tecnológico, que exige prestar atención a otros factores, como son la evolución de los competidores, actuales y potenciales, el desarrollo de los mercados globales, e incluso los cambios generales en las tendencias económicas, sociales y legislativas. Por tanto la vigilancia debe desarrollarse al menos en tres ámbitos adicionales, el competitivo, el comercial y el del entorno, a fin de poder identificar las oportunidades existentes para la innovación.

No obstante, la variedad y cantidad de flujos de información hace imposible un seguimiento exhaustivo de todos ellos, siendo indispensable focalizar los esfuerzos de vigilancia. Debe evitarse a toda costa, caer en un estado de intoxicación, incluso de parálisis, frente a un exceso de información. El único modo para conseguirlo es elegir unos ejes de vigilancia adecuados, alineados con la propia estrategia empresarial, así como concretar las fuentes de información relevantes y confiables. Sin un foco estratégico definido es imposible saber qué mirar y hacia dónde hacerlo; la vigilancia se hace entonces imposible por inabordable.

Desarrollando el proceso de vigilancia como competencia estratégica, la empresa está en condiciones de detectar sistemáticamente las nuevas oportunidades. Estas surgen en diversas formas, como problemas no resueltos, como necesidades insatisfechas –incluso aún no expresadas-, como cambios en el entorno económico-social, o en forma de nuevos conocimientos y/o tecnologías. Las oportunidades de innovación más evidentes son los problemas existentes, puesto que éstos, como apuntaba Peter Drucker se manifiestan por si mismos con fuerza y concreción. El resto de oportunidades son menos obvias, por lo que deben ser buscadas proactivamente; sin embargo, cuando se identifican, suelen abrir campos de alto potencial para la generación de nuevo valor en escenarios con baja competencia.

La detección temprana de una oportunidad debe desencadenar en la empresa un proceso creativo y divergente de generación de ideas orientadas a la creación de valor. Pero no siempre las ideas son consecuencia de una oportunidad. En ocasiones, la idea precede a la oportunidad, y debe esperar a que ésta surja para transformase en una realidad de mercado. Esta situación puede ser incluso óptima en un entorno de cambio acelerado, en el que el tiempo disponible para desarrollar ideas a partir de una oportunidad resulta a menudo insuficiente. Es entonces preferible aprovechar ideas previamente maduradas en la propia empresa, o disponibles en el stock externo de conocimiento del sistema de innovación siguiendo esquemas de innovación abierta.

Por tanto, sólo cuando idea y oportunidad se entrelazan, surge el verdadero concepto innovador, en forma de una nueva tecnología, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso, una nueva forma de comercialización, e incluso una nueva forma de organización y gestión. Ideas lanzadas sin que exista una clara oportunidad de mercado, u oportunidades faltas de buenas ideas, son situaciones condenadas al fracaso.

Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net

webmasterideas2value

04 Diciembre 2014

Crisis e Innovación

¿Es la innovación compatible con la crisis?
En su premonitorio libro “La innovación y el empresariado innovador” Peter Drucker presentaba, ya en 1985, la explicación a muchas de las cuestiones que afectan hoy al mundo de la innovación empresarial. Quién no lo haya leído debe hacerlo ahora, sin duda podrá extraer importantes conclusiones para el momento actual. En dicha Obra, Drucker apuntaba 7 fuentes de oportunidades para la innovación sistemática que, en orden de riesgo creciente, resumía como: lo inesperado, éxito o fracaso; lo incongruente, cuando la realidad difiere de lo que “debería ser”; la necesidad de un proceso; el “desmoronamiento”, cambio súbito en la estructura económica; los cambios en la población; los cambios en la percepción de los hechos; y los nuevos conocimientos. En lo que sigue se analiza la relación de algunas de dichas fuentes con temas de total actualidad.

Empezaremos por la última, los nuevos conocimientos científicos. La ciencia es sin duda una fuente de importantísima de progreso, pero es a la vez la más arriesgada e incierta de todas las fuentes de oportunidad para innovar en el ámbito empresarial. Sin renunciar al avance del conocimiento como palanca para el desarrollo de nuestra civilización, debe reconocerse que la ciencia, siendo necesaria, muchas veces es también caprichosa. Por ejemplo, el mismo equipo científico puede ganar el Ignobel (versión cómica de los premios Nobel) por hacer levitar una rana en un campo magnético, y 10 años más tarde ganar el premio Nobel por obtener el grafeno, tal vez el material más extraordinario jamás descubierto. Lo curioso es que ambos premios resultaron de investigaciones no programadas de “viernes por la tarde”. Por ello, y con un notable pragmatismo, Drucker nos invita a explorar antes otras fuentes de innovación, de menor riesgo y resultados a más corto plazo.

…. “Contrariamente a la creencia común, el nuevo conocimiento (y en particular el conocimiento científico) no es la fuente de innovaciones exitosas que posea mayor confiabilidad ni predictibilidad”.

…. “Hay un periodo muy largo entre el surgimiento de un conocimiento nuevo y su aplicación tecnológica. Y también otro largo periodo antes de que la nueva tecnología se aplique a la producción”

Un ejemplo paradigmático: el primer vehículo eléctrico de la historia data de ¡1884!. Sólo hasta ahora ha sido posible disponer de todos los conocimientos y tecnologías necesarios para hacerlo (casi) viable. ¿Es pues el desarrollo de la investigación científica y el desarrollo de alta tecnología la principal fuente de la que conviene beber en estos momentos de crisis?

Pasemos a la segunda fuente de innovación, “lo incongruente” y tomemos a Apple por ejemplo. Seguramente cuesta poco aceptar que es una de las empresas más innovadoras del planeta… ¿Pero es la que más invierte en I+D? En general aceptamos que hay una relación directa entre gasto en I+D y potencial innovador. Pues no es necesariamente así. En el momento de escribir este artículo, Apple ocupa un modesto lugar 87 entre las empresas que más invierten en I+D, con un también poco destacado 3,8% sobre sus ventas. ¿Responde esto la idea más extendida sobre el papel de la I+D en la innovación? … sinceramente no.

Otros han señalado ya hace tiempo esta incongruencia; un estudio realizado por Booz Allen Hamilton Inc. de 2005 “How Much Does R&D Matter?” afirmaba que tan malo es invertir poco como invertir demasiado en I+D, y que el éxito depende más del talante innovador de la cultura empresarial que del volumen de inversión realizada. ¿Por qué seguimos entonces con políticas que priorizan la I+D frente a otras componentes del hecho innovador?

Sigamos con el caso de Apple. Si la clave no está en la utilización de tecnologías punta ¿Dónde reside su éxito? ¿Por qué la gente sigue haciendo cola para comprar sus nuevos productos de forma incondicional? En gran medida en el tipo de innovación que ha escogido como base estratégica: la innovación centrada en las necesidades y experiencia de los usuarios, en el diseño de sus nuevos productos, en sus valores intangibles.

Pongamos otro ejemplo más próximo; ¿Calificaríamos a Inditex como empresa de alta tecnología? De nuevo el éxito está en una respuesta rápida a las necesidades sentidas de los usuarios y en el modelo de negocio con el que opera. La tecnología es un medio, no un fin.

… “La innovación de alta tecnología, tiene el período más largo de espera entre la inversión y la rentabilidad”.

Sin embargo, el diseño industrial, y en general la innovación no tecnológica, sigue siendo la Cenicienta en las políticas de innovación. La inercia puede más que la evidencia… al menos de momento. Parece que la Comisión Europea empieza corregir esta situación y a atribuir a esta forma de innovación el valor que realmente tiene, pero muchas administraciones de nivel más local aún no lo hacen. Sin duda tienen en esta incongruencia una importante fuente de innovación para sus políticas públicas.

….”Cada vez que los que trabajan en una industria o en un servicio no ven la realidad, cada vez que hace suposiciones equivocadas sobre la realidad, dirigen mal sus esfuerzos. Entonces se produce una incongruencia entre la realidad y el comportamiento, incongruencia que ofrece la oportunidad de innovar con éxito a aquel que la percibe y la explota”

Es evidente que hacen falta empresas basadas en la ciencia y en su explotación a través de la creación de alta tecnología, es lo que Drucker califica como empresas de “ideas brillantes”. Pero no es menos cierto que lo que ahora, en un contexto de crisis y alto desempleo, se necesita son muchas iniciativas empresariales innovadoras, capaces de crear valor, y puestos de trabajo, a partir de la explotación de nuevas ideas de todo tipo, y no sólo de aquellas basadas en la tecnología.

….”Circunscribir las innovaciones y el empresariado innovador sólo al campo de la alta tecnología, sin que ese campo esté dentro de una amplia economía empresarial innovadora, de tipo no tecnológico y poco o medianamente tecnológico, es como tener la cima de la montaña sin la montaña”

Esto afecta tanto a las empresas de nueva creación como a las ya establecidas.

Volviendo al análisis de Peter Drucker, y a la 4ª fuente de innovación:

“Un cambio en la estructura de la industria requiere una actitud empresarial innovadora por parte de todos los miembros de esa industria. Requiere que cada quien vuelva a preguntarse: ¿Qué clase de negocio tenemos? Y cada miembro tendrá que dar una respuesta diferente, y sobre todo nueva, a esa pregunta. ”

Pero ante la actual evidente falta de recursos materiales nos preguntamos: ¿Es posible una innovación de baja inversión y rápido retorno? Para encontrar una respuesta debemos mirar hacia oriente y en especial hacia India. Ellos, más que nadie, han aprendido a innovar desde la precariedad de recursos, dando lugar a un nuevo concepto de innovación que se ha dado en llamar innovación frugal. Consiste en esencia en repensar los productos desde las necesidades básicas que deben cubrir, sin adornos ni perfeccionismo, buscando “lo suficientemente bueno”. Se trata en definitiva de generar innovaciones “low cost”, no por eliminación de funcionalidades, sino a partir de una nueva concepción totalmente adaptada a las necesidades reales del mercado objetivo. Multinacionales como GE están poniendo en práctica este nuevo enfoque y diseñando nuevos productos innovadores desde esta perspectiva rompedora.

Una consecuencia, para abordar mercados emergentes es preciso pensar como ellos, no basta con simplificar nuestros elaborados productos. Y viceversa, la mejor forma de generar nuevos productos de bajo coste parar nuestros decaídos mercados es pensar en términos de recursos escasos. ¿Puede ser la solución para nuestras empresas que, con fuertes limitaciones a la inversión, deben servir a clientes con menor poder adquisitivo?

¡Los nuevos recursos necesarios para la innovación ya no son los materiales, sino los intangibles, ingenio, creatividad y, en general, cultura innovadora con una alta dosis de excelencia en la ejecución!

En conclusión, toda crisis lleva aparejada su solución, pero ésta pasa siempre por no intentar repetir los modelos anteriores. Sólo así evitaremos que nuestras antiguas competencias esenciales se conviertan en rigideces que nos impidan crecer nuevamente.

Xavier Ayneto Gubert
xayneto@ideas2value.net
webmasterideas2value

15 Diciembre 2014
Adaptado del artículo publicado por el autor en la revista de FOMENT DEL TREBALL NACIONAL: 2011/04:\°2135

Un marco global para el desarrollo de la innovación en la empresa (I)

No hay duda de que la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación son pilares fundamentales del desarrollo económico de una sociedad avanzada. Frecuentemente se ha puesto el énfasis en la I+D, no obstante diversos estudios demuestran que no es el volumen de la inversión en I+D, sino el talante innovador de la empresa lo que garantiza unos óptimos resultados. Empresas como Apple así lo demuestran.

La innovación, en un sentido amplio que trasciende lo meramente tecnológico, constituye el catalizador necesario para el éxito empresarial. El presente artículo contribuye a clarificar dicha visión y presenta una hoja de ruta para el desarrollo de la innovación que ha demostrado ser útil en más de un centenar de casos que abarcan desde micro hasta grandes empresas.

La innovación es una realidad poliédrica que no puede entenderse de forma fraccionada sin perder gran parte de su potencial. En la empresa se desarrolla sobre la base de un sistema holístico, integrado por una serie de elementos que interaccionan de forma compleja y sinérgica.

Gran parte de los fracasos en los esfuerzos por mantener viva la dinámica de la innovación derivan precisamente de una visión excesivamente parcial de la misma.

Seguidamente presentamos cada uno de los elementos que configuran este sistema holístico de innovación.

Las Personas:
La innovación surge, ante todo, de las personas. En las personas residen la creatividad, el espíritu crítico y el conocimiento, todos ellos elementos claves para la innovación. La creatividad y el espíritu crítico deben apoyarse sobre una base sólida de conocimientos y experiencias. La innovación y el desarrollo del conocimiento son, en este sentido, las dos caras de una misma moneda. Pero ello no es suficiente. Para que realmente pueda surgir la innovación es preciso un talante emprendedor que conduzca a poner en práctica las ideas orientándolas hacia la obtención de resultados.

Mantener viva la innovación exige una búsqueda constante del equilibrio entre la eficacia y eficiencia en el día a día y la experimentación de lo nuevo en un clima adecuado que permita asumir los riesgos inherentes, y por ende el error asociado al proceso de aprendizaje.

La innovación debe ser asumida como un valor por las personas e impregnar al mismo tiempo la propia cultura empresarial.

La Empresa:
Las personas no innovan de forma aislada, sino que lo hacen agrupadas en el marco de una estructura empresarial. Por ello, la organización y sus métodos de gestión deben facilitar los comportamientos innovadores al mismo tiempo que preservan la eficacia y la eficiencia en el corto plazo. La empresa innovadora está pues de forma permanente en equilibrio entre las necesidades del día a día y la exploración de lo nuevo; debe ser una empresa ambidiestra. El reto es encontrar la justa medida entre la obtención de resultados a través de una organización orientada a las operaciones actuales y la necesidad de innovar.

En este sentido las organizaciones orientadas a las operaciones suelen tener características difíciles de conciliar con la innovación, tales como estructuras jerárquicas, predilección por la repetición de lo ya conocido en búsqueda de la eficacia y la eficiencia, mientras que en las organizaciones orientadas a la innovación son condición necesaria las estructuras orgánicas, flexibles y planas, así como el trabajo en equipos multidisciplinares que permitan el libre flujo de conocimiento. Sin embargo ambos enfoques son necesarios dentro de una misma empresa; el éxito de la innovación depende de forma crítica de cómo se resuelva este conflicto.

La innovación debe conectarse a la estrategia empresarial, ser un camino para la creación permanente de ventajas competitivas y nuevo valor para el mercado. Pero además debe facilitarse en todo momento la integración de tácticas emergentes como respuesta a oportunidades inesperadas.

No se puede innovar al margen de una visión empresarial y de mercado. Toda innovación debe ir asociada, directa o indirectamente, a un modelo de negocio. Es más, muchas veces la innovación se no debe centrar tanto en la creación de nuevos productos y servicios como en la construcción de nuevos modelos de negocio.

El Proceso de Innovación:
Visualizar la innovación como un proceso estratégico de negocio es condición necesaria para poder gestionarla de forma sistemática. En las empresas basadas en la tecnología, el núcleo del sistema de innovación lo constituye el proceso de innovación tecnológica -I+D+i-. Es fundamental identificar dicho proceso, sistematizarlo y someterlo a medida y mejora continua. Se han desarrollado en los últimos años modelos específicos, orientados a facilitar una gestión eficaz del proceso de innovación tecnológica en empresas industriales, entre los que cabe destacar el conjunto de normas UNE 16600X, actualmente base de partida para las nuevas recomendaciones europeas sobre la materia.

Sin embargo la innovación no es solo un proceso top-down, sino que debe alimentarse de todas las fuentes internas (innovación bottom-up) generando un doble flujo de innovación.

En resumen, el proceso de innovación debe asegurar una identificación constante de oportunidades de innovación y su articulación en proyectos alineados con la estrategia. El sistema de gestión por su parte debe garantizar que se realizan los proyectos adecuados, y de la forma adecuada.

Por descontado el proceso requerirá no solo de un sistema de gestión sino también de una estructura que le de soporte y la asignación de los recursos necesarios.

El Entorno:
Hoy en día, nadie puede innovar en solitario, los tiempos del “síndrome del no inventado aquí” (rechazo de todo desarrollo externo a la empresa) han acabado. Sin duda deberán incrementarse las alianzas y las colaboraciones de todo tipo con el sistema externo de innovación, en una práctica sistemática de lo que se ha dado en llamar “innovación abierta”, tal como la describe el profesor de la Harvard B.S. Henry Chesbrough. La innovación abierta es un camino de acceso a una I+D+i rápida, efectiva y de bajo coste. La práctica de la innovación abierta presenta importantes ventajas:

• Constituye una puerta abierta a nuevas ideas, independientes de las creencias normalmente aceptadas en la propia empresa.
• Las nuevas ideas son fruto de múltiples experiencias.
• Facilita una obtención rápida de resultados de calidad.
• Reduce los costes de la innovación y permite compartir los riesgos.
• Estimula la innovación interna y genera sinergias.

¿Gestionar la Innovación?
En palabras de T. Edison la innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración, Peter Drucker hablaba en términos de la “disciplina de la innovación”. Por tanto la innovación no es (solo) fruto de la creatividad, sino que responde a un proceso sistemático e intencional de ejecución que debe ser gestionado.

Pero la innovación es también el resultado de múltiples interacciones no lineales. Una empresa con una organización excesivamente formalizada y rígida difícilmente innovará, pero una empresa desorganizada, con comportamientos aleatorios, no tendrá menos dificultades para innovar. La innovación se produce en el punto medio entre estas dos posiciones, situación inestable difícil de mantener si no se dispone de una visión clara sobre cómo gestionarla.

xayneto@ideas2value.net
por webmasterideas2value
Nov 2, 2014

Adaptado del artículo publicado por el autor en el nº especial monográfico sobre Innovación en la Empresa de Foment del Treball Nacional (2008) con la colaboración de Marta Alberti.

Un marco global para el desarrollo de la innovación en la empresa (II)

No hay duda de que la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación son pilares fundamentales del desarrollo económico de una sociedad avanzada. Frecuentemente se ha puesto el énfasis en la I+D, no obstante diversos estudios demuestran que no es el volumen de la inversión en I+D, sino el talante innovador de la empresa lo que garantiza unos óptimos resultados. Empresas como Apple así lo demuestran.

La innovación, en un sentido amplio que trasciende lo meramente tecnológico, constituye el catalizador necesario para el éxito empresarial. El presente artículo contribuye a clarificar dicha visión y presenta una hoja de ruta para el desarrollo de la innovación que ha demostrado ser útil en más de un centenar de casos que abarcan desde micro hasta grandes empresas.

Hoja de Ruta para la Innovación de la Empresa
Es preciso que la innovación se produzca a todos los niveles, pero también lo es que se gestione sistemáticamente a alto nivel. Para ello deben implantarse sistemas de gestión de la innovación adecuados a la realidad de cada empresa. En la figura se muestran los elementos típicos de un sistema de gestión de la innovación.

El núcleo principal del sistema de gestión de la innovación lo constituye el proceso de innovación. Este proceso empieza con la detección de una oportunidad de mercado y la generación, y posterior selección, de ideas que puedan dar respuesta a los mismos.

De las oportunidades e ideas hasta los conceptos….
La innovación no nace (solo) con una buena idea. Las ideas no generan valor si no van asociadas a una oportunidad real de mercado. Dicha oportunidad puede consistir en la existencia de problemas por resolver, en necesidades no atendidas… las oportunidades están ahí con independencia de que decidamos actuar o no, y suelen tener una ventana temporal fuera de la cual pierden interés. Las ideas por otra parte responden a una visión sobre cómo aprovechar la oportunidad en nuestro favor. Por lo general son necesarias varias ideas para llegar a articular la solución adecuada para una única oportunidad.

Solo se puede construir una innovación exitosa sobre emparejar en el momento adecuado una oportunidad con una buena idea, es a lo que llamamos concepto innovador. El concepto debe definir tanto la solución (producto, servicio, proceso) como el mecanismo de generación y captación de valor asociado (modelo de negocio).

La generación de nuevos conceptos constituye el front end de la innovación. Es un proceso no lineal que combina la visión estratégica con la creatividad.

Para facilitar tanto la detección de oportunidades como la generación de ideas, la empresa cuenta con un conjunto de herramientas, entre las que destacan la vigilancia, que le permite conocer el entorno y sus tendencias, la creatividad, que sirve para sistematizar el proceso de generación de ideas, el análisis interno y externo, proceso de reflexión estratégica para evaluar la situación de la empresa respecto a sus competencias y las condiciones exteriores, y la previsión, proceso sistemático de exploración del futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad, que permite identificar las oportunidades futuras.

Se ha insistido especialmente en el concepto de vigilancia tecnológica, que es el proceso mediante el cual la empresa se mantiene al corriente de las tecnologías disponibles o emergentes, potencialmente aplicables en los nuevos productos o procesos. Pero la vigilancia debe incluir también otros ámbitos no menos importantes, como son el comercial, que atañe a los datos referentes a clientes y proveedores, el competitivo, que hace referencia a la información sobre los competidores actuales y los potenciales, o la vigilancia del entorno, que permite la detección de aquellos hechos exteriores relevantes que pueden condicionar el futuro del sector, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones etc.

La empresa debe ser capaz de articular los nuevos conceptos y, especialmente en un contexto de recursos limitados, seleccionar aquellos más acordes con su estrategia e intereses.

De los conceptos a los proyectos…
La materialización de una innovación resulta de la asignación de recursos para la ejecución ordenada de una serie de actividades que conduzcan a la obtención de resultados tras un plazo prefijado, es comporta realización de un proyecto. Los proyectos de innovación son la unidad mínima de gestión en la fase de ejecución y compiten entre ellos por la asignación de recursos en el seno de la cartera de proyectos, nuestra apuesta para la construcción de futuro.

La gestión de la cartera de proyectos es una actividad estratégica cuya misión es optimizar el retorno de la inversión en innovación, asegurando que los recursos utilizados generaran el valor esperado. Para ello los proyectos son evaluados periódicamente a lo largo de su desarrollo en términos absolutos y comparativos para asegurar que progresen (solo) aquellos que lo merezcan.

Deben priorizarse aquellos proyectos que puedan tener un mayor retorno en términos económicos y comerciales, pero también de creación de conocimiento o mejora de procesos. Para ello es importante disponer de criterios objetivos que permitan evaluar los distintos proyectos y seleccionar aquellos que conformen una cartera equilibrada en riesgos, y adecuada a las capacidades y necesidades de la empresa.

La gestión de la cartera de proyectos debe ser dinámica facilitando así que si un proyecto ha dejado de tener interés prioritario se pueda metamorfosear o parar, temporal o definitivamente, y los recursos previstos inicialmente para el mismo redireccionados hacia otros proyectos con mejores perspectivas de éxito.

La correcta gestión de la cartera debe conseguir que los éxitos obtenidos en algunos proyectos generen un valor agregado suficiente para compensar el esfuerzo total realizado sobre el conjunto de los mismos, aunque no todos lleguen a su fin.

Desde los proyectos hasta la creación de valor…
Como ya se ha dicho, tras una eficaz selección inicial de conceptos, el siguiente eslabón del proceso de innovación es la especificación y ejecución de cada proyecto en el seno de la cartera de proyectos. La ejecución de proyectos es lo que constituye el denominado back end de la innovación.

Por su naturaleza, los proyectos de innovación presentan una elevada incertidumbre. Esto hace que su planificación deba ser flexible y deba acompañarse de una adecuada gestión del riesgo. Las herramientas de innovación antes descritas pueden contribuir durante todo el proyecto a la generación de soluciones creativas y a la identificación de cambios externos relevantes que puedan afectar a su desarrollo.

Finalmente, la necesidad de captar valor de la innovación hace que sea necesario garantizar una protección eficaz de los resultados, tanto parciales como finales, ya desde las primeras etapas de su ejecución.

Mejorando el proceso…
Lo descrito hasta el momento configura el núcleo del proceso de innovación, pero para que dicho proceso pueda ser gestionado adecuadamente son necesarios dos elementos adicionales. Se trata de los procesos de planificación del sistema y de medida, evaluación y mejora del mismo y de sus resultados.

La planificación del sistema de gestión de la innovación tiene una doble componente: por una parte, consiste en la alineación de la innovación con los objetivos estratégicos que persigue la empresa, y por otra incluye la provisión de recursos materiales, económicos y humanos que deben permitir alcanzar dichos objetivos.

Por su parte, el proceso de medida, evaluación y mejora permite valorar la consecución de los objetivos planificados, así como la optimización del propio sistema. Para ello es necesario definir un juego de indicadores que tengan en cuenta tanto la inversión realizada en innovación, como la eficiencia del proceso, como los resultados obtenidos, no solo en forma de retorno económico directo sino también en forma de aprendizaje.

Ordenando e implantando la gestión de la innovación…
El hecho de formalizar, e incluso documentar en base a procedimientos, este conjunto de elementos facilita una mejor gestión de la actividad de innovación y disciplina a la empresa para mantener un flujo continuo de proyectos de innovación que le permitan asegurar su posición competitiva.

En todo ello es necesario mantener un claro criterio de practicidad, sometiendo al sistema a un proceso de revisión permanente basado en criterios de aportación de valor para todas las partes implicadas. El sistema documental asociado debe ser mínimo, relevante y fácil de utilizar. De lo contrario se convertirá en una pesada losa en lugar de en una herramienta para la eficacia y la eficiencia de la innovación. En ello reside en gran medida el éxito del sistema de gestión.

Es recomendable no intentar abordar todos los elementos descrito simultáneamente, sino que cada empresas debe priorizar aquellos que considere más importantes para su actividad de innovación, e ir desarrollando el sistema paulatinamente de modo que la implantación se corresponda con un cambio real en el ADN de la organización.

Conclusión
Las dificultades en la implantación de un sistema de innovación en la empresa no se producen por lo que se ha hecho, sino más bien por lo que se ha dejado de hacer. Los resultados de la innovación emergen de las sinergias entre sus diversos componentes. Las personas y la propia organización están en centro de la cuestión. Un proceso de innovación bien estructurado es condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito. La solución para una práctica exitosa de la innovación reside pues en un enfoque holístico, que no olvide ninguno de sus componentes, y en la implantación efectiva de una disciplina de la innovación aceptada y valorada por todos.

Xavier Ayneto Gubert



xayneto@ideas2value.net
webmasterideas2value
16 Noviembre 2014

Adaptado del artículo publicado por el autor en el nº especial monográfico sobre Innovación en la Empresa de Foment del Treball Nacional (2008) con la colaboración de Marta Alberti.

Innovaciones en Embalaje Plástico de Alimentos

La maquinaria y los materiales para producir embalaje plástico están avanzando para llenar las necesidades del dueño de la marca, consumidor y despumes del consumo. Los envases hechos con plástico dominan el envasado primario de alimentos. El costo, la transparencia, la sostenibilidad, la inocuidad de los alimentos y las barreras personalizadas al oxígeno y vapor de agua hacen del plástico una opción atractiva. Las innovaciones en la fabricación de embalaje plástico se enfocan en brindar mayor seguridad alimentaria, lo que permite agilidad, menor costo y más embalaje sostenible.

Operaciones de moldeo por inyección en Novation. Foto cortesía de Novation Industries

Seguridad alimentaria
La conexión entre el embalaje seguro y la seguridad alimentaria es fuerte. La mayoría de los proveedores de envases para la industria alimentaria están certificados por GFSI. Existe la necesidad de mayores garantías para eliminar la contaminación mientras se procesa la resina plastica en contenedores, para asegurar que los límites del proceso están en su lugar para controlar la migración y para restringir la contaminación antes del llenado de los envases. Además, a medida que los materiales de embalaje se optimizan para la producción de alta velocidad y los costos, las tolerancias del empaque han disminuido.

Esta necesidad de mayores controles, optimización y tolerancias de procesos ha suscitado interés en la certificación ISO / TS 16949 para los proveedores de embalaje. Hay un mayor grado de control de procesos para una empresa que es certificada en ISO / TS 16949 que para una que no esté certificada. El aumento de la certificación ISO / TS 16949 en la industria del envasado de alimentos se traduce en una mayor gestión de la calidad y la prevención de defectos. "Nuestra certificación TS 16949 asegura que una sola parte de millones de personas puede ser rastreada hasta el inicio de un defecto.

Esto puede señalar o, lo que es más importante, permitirnos evitar los defectos de embalaje en la fabricación que a menudo se asocian con las devoluciones por seguridad alimentaria", dice John Angell, director de envases de venta en Novation Industries, McHenry, Illinois (novationindustries.com). La capacidad de rastrear de manera eficiente permite el posible modo de falla y análisis de efectos para reducir el riesgo. Novation ha encontrado que una cadena de custodia más estricta optimiza las nuevas relaciones con los clientes y genera confianza.

A medida que se optimizan las innovaciones de moldeo, la velocidad y las fuentes de resina, se necesita consistencia para garantizar la seguridad alimentaria para envases soplados termoformados, inyectados y películas. Las certificaciones como ISO / TS 16949 para los proveedores de envases se están convirtiendo en un medio de ventaja competitiva y permitiendo que la evolución del proceso se centre en la seguridad alimentaria.

Agua Prolom en botellas con tecnología de soplar-llenar-tapar avanzan en una linea de ensamblaje. Foto cortesía de Sidel

Otro riesgo de contaminación es entre la transformación de plástico en envases y la operación de llenado en los fabricantes de alimentos. El vínculo entre el embalaje y la seguridad alimentaria se está endureciendo, conforme las máquinas que producen, llenan y luego sellan un empaque se están expandiendo dentro del embalaje plástico para la industria alimentaria. Los contenedores han sido termoformados, llenados y sellados en máquinas horizontales desde hace algún tiempo en Reiser, Canton, Massachusetts (reiser.com) y Multivac, Wolfertschwenden, Alemania (multivac-group.com).

Las innovaciones recientes permiten que otros tipos de contenedores sean fabricados y llenados al mismo tiempo; Esto elimina la contaminación y reduce los costos de energía del transporte de contenedores vacíos. Por ejemplo, la operación de soplar-llenar-tapar de Matrix Combi de Sidel, Hünenberg, Suiza (sidel.com), reduce inherentemente la contaminación y el consumo de energía, ya que las botellas se producen, se llenan y se tapan dentro de un solo recinto de alta eficiencia con aire filtrado de partículas.

Para un producto de agua mineral Prolom envasado en esta máquina, la cantidad de plástico en cada botella se redujo debido al proceso de manipulación en una línea de producción de 13.200 botellas por hora. La eliminación de la manipulación adicional de envases vacíos significa que se necesita menos plástico en la botella. Otra innovación reciente es Liquiform, de Amcor, Melbourne, Australia (amcor.com), una empresa conjunta con Sidel que utiliza líquidos consumibles y presurizados para producir envases.

La innovación de soplar-llenar-sellar desafía a otros fabricantes de maquinaria a perseguir una tecnología similar para reducir el potencial de contaminación y optimizar el empaque para minoristas y consumidores.

Loa aperitivos están sellados en bandejas termoformadas de PET con evidencia de adulteración. Foto cortesía de Lacerta

Permitiendo agilidad

La agilidad en el procesamiento de plásticos permite evaluar nuevos materiales, aditivos y cargas; nueva tecnología a integrar; y procesos de producción optimizados para satisfacer las necesidades esenciales del envase final. Para los propietarios de marcas, esta agilidad resulta en costos más bajos, controles de proceso más estrictos para permitir la fabricación a alta velocidad y un tiempo de comercialización más corto. Las innovaciones en los procesos de producción de polímeros han aumentado la agilidad.

"La capacidad de Lacerta para diseñar y construir prototipos / moldes de producción y extruir/laminar laminas plásticas para envases termoformados en una sala limpia apela a plazos mas cortos del proyecto de la industria de alimentos . Hemos producido contenedores para la producción en menos de dos semanas ", dice Ali Lotfi, presidente de Lacerta Group, Mansfield, Massachusetts (lacerta.com).

El tiempo normal para la producción de moldes de termoformado puede ser de 10 semanas, y hay a menudo traspasos entre los diseñadores hacia los fabricantes de moldes y de los fabricantes de laminas plásticas hacia una empresa de embalaje que resultan en la falta de comunicación. Lacerta elimina el tiempo de entrega asociado con estos pasos, haciendo sus diseños exitosos y oportunos.

La agilidad de Lacerta es intencional y proporciona una ventaja competitiva en calidad y velocidad. Además, el método de Lacerta de preprocesar polímeros reciclados pos-consumo (es decir, usando filtros y procesos de reducción de volátiles) reduce el tiempo real de resonancia de extrusión. Esta reducción en el tiempo ayuda a mejorar la resistencia de los envases ya que se necesitan menos aditivos y menos degradación del polímero durante el proceso de extrusión.

A medida que los polímeros evolucionan, las instalaciones a escala piloto dentro de los fabricantes de envases están aumentando para permitir la aplicación de nuevas investigaciones sobre polímeros. Con tres máquinas termoformadoras dedicadas al desarrollo de prototipos apoyadas por un equipo de diseñadores, Lacerta puede evaluar lo que se necesita para producir envases a partir de nuevos polímeros, cargas y aditivos de proceso, rápidamente.

Menor costo y más sostenibilidad
Lamy Chopin, líder global de desarrollo de envases y plásticos especiales en Dow Chemical Co., Midland, Michigan (dow.com), explica lo que impulsa la innovación en el procesamiento de polímeros en Dow: "Dos impulsores claves son las ofertas mejoradas a un costo reducido y la sostenibilidad . "El interés en la mejora a un costo menor se traduce en una mejor integridad del sello, barreras, colores, y la imprimibilidad y el uso de embalaje inteligente y activo para una experiencia mejorada del consumidor.

Una solución es la maquinaria de coextrusión de plástico multicapa que es capaz de 11 capas. Las capas se optimizan para proporcionar la mejor solución para necesidades específicas. La tecnología de Dow puede ayudar a optimizar las propiedades de cada capa en las estructuras de embalaje para que se utilicen menos recursos, lo que reduce los desperdicios de embalaje. Sin embargo, el reciclaje de los envases multicapa no es a menudo económica o técnicamente viable.

La recaptura económica de la energía ha sido un desafío para el embalaje multicapa, aunque este es intrínsecamente sostenible en términos de uso del material. En Europa, por ejemplo, la tasa por empaques multicapa es la más alta, ya que el costo para manejar embalajes multicapa después de que el consumidor lo uso, es mas alto. Sin embargo, el volumen de embalaje flexible, que a menudo es multicapa, es ahora el doble de los envases rígidos de plástico en Europa.

Los avances recientes en la maquinaria de proceso de polímeros están proporcionando soluciones. Por ejemplo, los procesos de Plastigram Industries, Praga, República Checa (plastigram.eu), utilizan tecnología patentada basada en solventes con licencia de la Academia Checa de Ciencias para recapturar energía de envases multicapa.

"El enfoque holístico de Dow con respecto a la sostenibilidad es reducir el uso de materiales y aumentar el reciclaje. Un ejemplo de la visión de Dow de una economía circular se está explorando expandiendo su cadena de valor en la recuperación del empaque, "explica Chopin. En 2014, el programa de reciclaje de Energy Bag en Citrus Heights, California, facilitó la identificación y separación de bolsas de jugo, envolturas de dulces y otros envases multicapa para convertirlos en energía.

Este esfuerzo se ha ampliado a Omaha, Nebraska, a través de una asociación entre Dow, Reynolds Consumer Products, Recyclebank, First Star Recycling, ConAgra Foods y Systech Environmental Corp. Debido a este programa, el volumen de embalaje multicapa recolectado ha aumentado y los procesos para la pirólisis están avanzando. El ciclo de recuperación también se está cerrando debido a los esfuerzos de Recuperación de Materiales para el Futuro, patrocinado por compañías como Dow, PepsiCo, Procter & Gamble, Nestlé USA y Sealed Air.

Estas asociaciones son un ejemplo de cómo la industria del embalaje se está acercando a la sostenibilidad. A medida que evolucionan los desarrollos en la pirólisis de polímeros reciclados para generar energía como el diesel y la nafta, Dow podría utilizar la nafta regenerada para producir polietileno. Muchos fabricantes de envases están explorando la inversión para crear una economía circular en la que se usa un empaque para producir otro material de empaque.

Los aditivos de polímeroa aumentan las tasas de reciclaje de envases plásticos de polietileno. Una barrera mínima, tal como polietileno, suele estar coextruida con una excepcional barrera al oxigeno como el alcohol etileno vinílico (EVOH) en un empaque. Pero el reciclaje de polietileno que contiene una delgada capa de EVOH no ha sido viable. La tecnología RecycleReady de Dow permite reciclar capas de polietileno-EVOH. "Esto significa un mayor uso de polietileno reciclado, reducción de costos/riesgo de reciclaje de polietileno para los recicladores, y la facilidad del consumidor para el reciclaje de polietileno-EVOH", señala Chopin.

Los aditivos poliméricos también están ayudando a la fabricación de empaques. Por ejemplo, la adición de carbonato de calcio, (talco), sílice y arcilla en recipientes de plástico aumenta la rigidez, la resistencia al calor, las propiedades de barrera y la resistencia a los disolventes mientras que baja el costo. Cuando el plástico es reemplazado por la carga, se usa menos plástico y el reciclaje no suele verse afectado. La adición de talco reduce la cantidad de plástico necesaria en un recipiente para impartir la rigidez necesaria. El talco Mistrocell de Imerys, París (imerys.com), aumenta la densidad celular y reduce el tamaño de las células de espuma, lo que resulta en una mayor rigidez en el embalaje espumado. Se necesita menos plástico para la misma rigidez.

Para los bioplásticos, las cargas ayudan en la cristalización y son integrales para poder formar eficientemente los recipientes. También hay mucho desarrollo en el uso de cargas compatibles tales como cargas conductivas de polvos de aluminio, fibra de carbono y grafito para aplicaciones de envasado activo e inteligente.

Claire Koelsch Sand, PhD, Contributing Editor
President, Packaging Technology & Research
Adjunct Professor,
Michigan State Univ.
claire@packagingtechnologyandresearch.com

Claire Koelsch Sand
Food Technology Magazine
November 2016, Volume 70, No.11

Ejes para conocer los envases del futuro

Un envase puede convertirse en algo especial si escoge la innovación como medio para tal fin

Surgenia se avanza a un futuro en el que surgirán nuevas necesidades y demandas que, para ser satisfechas, deberán ser identificadas o predichas con la antelación suficiente, si lo que se pretende es conseguir una ventaja competitiva. El sector de los envases no debe mirar para otro lado: su prioridad es conocer cuáles serán los principales desencadenantes del consumo para ofrecer al sector exactamente lo que espera, a través de soluciones paradójicamente sorprendentes.

El reto consistirá en innovar con sentido, con una justificación basada en el análisis de esa demanda de consumos futura, lo que en cierta forma ofrece garantías de éxito. Es así como Surgenia entiende la investigación de tendencias y así es como queremos desvelar las claves que harán especiales a los envases del futuro.

Motores del cambio y algunos ejemplos

Son cuatro los principales impulsores de la innovación y las tendencias de consumo que más estrechamente se relacionan con el sector de los envases: la tecnología, la conciencia ecológica, la búsqueda de la exclusividad y personalización, y como no, la conveniencia. La importancia de cada uno de estos factores es relativa para el consumidor final, al relacionarse entre sí como una maraña de motivaciones que éste sopesa a toda velocidad antes de adquirir un producto. 

Lo que sí es cierto es que a la industria esto le importa y, además de buscar una mayor eficiencia de costes para encontrar rentabilidad, a las empresas del sector les interesa saber cómo innovar para desmarcarse de sus competidores, garantizándoles a sus clientes el importante papel que jugará el envase en el momento de la decisión de compra. Encontrar ese ‘algo’ especial no debe ser fruto de una decisión que nos lleve a una solución aleatoria. Más bien, debería ser el resultado de una reflexión en la que la coherencia entre el contenido y el continente tenga todo el sentido del mundo.

Envases especiales eco-responsables
Ya hemos mencionado que la conciencia verde es uno de los principales motivantes del consumo de los últimos tiempos. Pues bien, seguirá siéndolo en los próximos años y, probablemente, se convertirá en una condición sine qua num del diseño en un futuro próximo. Cuando hoy se habla de ecodiseño aún seguimos imaginando envases de cartón o papel reciclado, envases que se reducen al mínimo para evitar los residuos o envases fabricados reciclando otros materiales; pero eso está cambiando. La conciencia ecológica está calando en los consumidores y en la industria a pasos agigantados y, dependiendo de lo rápida que haya sido la adaptación de las empresas, la vigilancia del medio ambiente y la búsqueda de la sostenibilidad están pasando a formar parte de su identidad y del proceso de producción, integrándose en los valores y en la cultura de las mismas.

¿Qué necesitará, entonces, un envase para ser especial? La respuesta a la pregunta es una sola palabra: innovación. La I+D seguirá siendo fuente de disrupción y permitirá marcar la diferencia con la creación, y mejora sobre todo, de nuevos biomateriales. Hoy ya comienza a resultar familiar esta palabra y no dejamos de conocer nuevos proyectos, como el reciente BIO4MAP (que ha coordinado el Instituto Tecnológico Aimplas). Este proyecto utiliza bioplásticos adhesivos sostenibles y un nuevo recubrimiento de cera a base de las hojas del olivo que no sólo prolonga la vida útil de quesos y pastas frescas, sino que permiten reducir su coste hasta un 25%. Esto es en gran medida una herramienta para hacer de un envase tradicional algo especial y diferente, con la mente puesta en un sector en crecimiento y auge.

Envases sostenibles que alargan la vida útil.

Aunque ojo: diseñar pensando en consumidores ‘eco’ y simplemente cambiar el color del envase no sólo no es innovador, sino que no convence. Una investigación reciente en la Universidad de Twente, en los Países Bajos, revela que los consumidores de productos ecológicos son mucho más escépticos, analíticos y críticos y no se dejan seducir por los colores verdes u ocres de los artículos. En su lugar, leen la etiqueta o buscan sellos que certifiquen un proceso de fabricación responsable y ofrezcan garantías sobre la sostenibilidad y ecoeficiencia con la que ha sido concebido el envase.

La tecnología, como acabamos de mencionar, es el avance que permite llevar a cabo investigaciones verdaderamente disruptivas, capaces de marcar una diferencia en el sector y, ya sea para la creación de nuevos materiales más sostenibles o para la mejora de la funcionalidad de los productos, resulta indispensable para avanzar y posicionar a las empresas hasta alcanzar el nivel de integración que hoy ya tienen las tecnologías en nuestro día a día.

Hydranorme permite saber cuánto agua se bebe al día.

Tecnología en la vida diaria
Este es, en efecto, otro de los factores de cambio sobre los que vamos a reflexionar. Si miramos a nuestro alrededor, la interacción con dispositivos electrónicos es una constante. Desde las pantallas de los ordenadores a las de los smartphones, pasando por todo tipo de gadgets e incluso de wearables (medidores del pulso, de los km que corremos, relojes inteligentes o domótica), todo a nuestro alrededor parece estar conectado a Internet, ofreciéndonos funcionalidades que hasta hace poco tiempo creíamos innecesarias y sin las cuales hoy nos falta algo.

Esta perfecta y completa integración con la tecnología, para algunos más sencilla y natural que para otros, se ha convertido en un elemento inspirador de innovación y, como no, los envases también han ido adaptándose a esta nueva necesidad de un consumidor al que la digitalización cada vez asusta menos.

Como ejemplo de la aplicación de las tecnologías en el diseño de un envase, encontramos el reciente invento del fabricante danés Fred Housheer quien, en colaboración con R&D/Leverage y PET Power, ha desarrollado Hydranome, una botella capaz de medir la cantidad de agua que se bebe a través de un disco interactivo incluido en el tapón y que indica el número de ocasiones que se ha llenado la botella y si estamos cerca o no de alcanzar la ingesta diaria recomendada. La vigilancia de la salud es la motivación detrás de esta idea y es que, si para algo sirven también los avances tecnológicos, es para garantizar la seguridad alimenticia.

Numerosos proyectos de I+D basan en los avances tecnológicos los desarrollos de materiales que ofrecen mayores garantías en el consumo de alimentos. Por mencionar alguno reciente, cabe destacar el proyecto que desarrolla el grupo de investigación GUIA, del Instituto de Investigación en Ingeniería de Aragón, junto con las empresas Samtach, en Barcelona, y Discovery Flexibles, en Dundee (Escocia); y que ha conseguido desarrollar un dispositivo (que han llamado BactoAlarm) que cambia de color cuando el producto del interior del envase pierde frescura (de momento, sólo pollo y pavo fresco).

Y, por supuesto, la tecnología permite también ser utilizada para sorprender al consumidor por pura diversión, aunque con una segunda intención de generarle verdadero interés por una marca. En ese sentido, y pensando en la Generación Y y Z como principales targets, la realidad aumentada tiene mucho que aportar. Integrar elementos en el diseño de los envases que permitan la interacción para ampliar información del producto, puede hacer de un envase algo verdaderamente especial, que para determinadas ocasiones conseguirá marcar la diferencia. 

El caso de la Digital Box de Lego podría ser un ejemplo inspirado en una estrategia de diseño integrada en el espacio físico de venta, ya que consistió en instalar pantallas interactivas en las tiendas que permitieran previsualizar digitalmente el contenido de las cajas de legos con el resultado final del montaje de las piezas, ofreciendo mayor transparencia al consumidor sobre lo que estaba comprando.

Los envases especiales pueden integrar también diseños únicos que transmitan el valor de lo que envuelven, para ofrecer estatus y exclusividad. Así es como un envase especial puede identificarse con otro factor de cambio que lleva algunos años representando una gran parte del consumo masivo: la hiper personalización.

Hiper Personalización
Cuando Coca-cola lanzó hace algunos años sus latas con nombres de personas impresos en ellas, vimos cómo este producto se convirtió casi en objeto de coleccionista. Hoy, aunque la impresión digital se ha extendido en otras marcas para ofrecer soluciones similares, la búsqueda de un envase realmente diferente sigue siendo el caballo de batalla del sector del lujo.

En efecto, y según las previsiones de los expertos expuestas recientemente en el Drupa 2016, el sector jugará un papel trascendente, suponiendo un aumento de su valor del 3% anual en los mercados de Europa Occidental y América del Norte, y siendo impulsado, como acabamos de mencionar, por el crecimiento de la demanda de envases personalizados.

Consumo nómada
Por último, no podemos dejar atrás el frenético ritmo de vida como condicionante de un nuevo factor de cambio, el del consumo nómada, que nos ‘obliga’ a comer fuera de casa y aprovechar cualquier espacio para trabajar, descansar, reunirnos o hacer la compra. Este nomadismo, bien representado por los jóvenes Millennials, encuentra satisfactorios los envases que definitivamente le solucionan o alivian situaciones, especialmente, relacionadas con el momento de la comida.

El sector agroalimentario es quizás el que más se ha visto impactado por los avances en diseños de conveniencia, donde prima la ergonomía y funcionalidad añadida al producto. Como innovaciones que hacen especiales a algunos envases, encontramos productos como la botella Memobottle, que ha sido diseñada bajo la premisa de hacer de un objeto cotidiano, difícil de llevar, algo que cómodamente podemos transportar como si fuera una libreta.

Por supuesto, el diseño de envases de conveniencia debe afrontar grandes retos, como el que ofrece acercarse a las necesidades de las personas mayores, en búsqueda de soluciones que simplifiquen los procesos de elaboración de sus comidas y cenas; pero también los nuevos modelos en los hogares, donde la reducción de las familias (incluso la presencia de un solo inquilino) exige tamaños más reducidos y formatos unipersonales en los productos agroalimentarios.

En definitiva, un envase puede convertirse en algo especial si escoge la innovación como medio para tal fin. La innovación guiada por las tendencias y factores de cambio es la que ofrece mayores garantías de alineamiento a las necesidades y expectativas futuras de consumo, por lo que resulta indispensable mantenerse actualizados sobre las mismas. En Surgenia no dejamos de investigar el entorno para conocer mejor a los consumidores y ofrecer información de valor a las empresas que ya hayan tomado la decisión de que anticiparse al cambio es la clave de su posicionamiento.

La botella Memobottle destaca por ser fácil de transportar.

Paola Caballer Delgado,
Observatorio de Tendencias de Surgenia
Interempresas
10 Octubre 2016

El compounding como herramienta de innovación en el sector plástico

Aimplas propone nuevas vías para la innovación en el mundo del plástico

Se podría decir que en un mundo tan globalizado y con una competencia tan feroz la innovación es la mejor arma para poder sobrevivir. A pesar de esta evidencia, innovar no es sencillo y requiere de gran esfuerzo, perseverancia y de quizás lo más importante: nuevas ideas.

El objetivo de este artículo es abrir nuevas vías para la innovación en el mundo del plástico por medio del compounding. Aimplas como centro de referencia en materiales plásticos y con un departamento y planta piloto dedicados exclusivamente a este tema quiere compartir ideas y experiencias ya puestas en marcha y de las que las empresas se pueden beneficiar.

Actualmente el término innovación es un concepto ampliamente conocido en los sectores industriales y se considera básico para la obtención de nuevos productos o negocios, pues fruto de ella aparece la perseguida diferenciación sobre la competencia.

La innovación ha sido fruto de numerosos estudios y autores de referencia como Schumpeter o Drucker que definieron sus principales características entre los años 60 y 80 del siglo pasado.

Actualmente podemos encontrar innovación en la industria a nivel de producto, proceso, gestión o de servicio, siendo las dos últimas no menos importantes pero más relacionadas con aspectos de logística, organización o administrativos. Normalmente innovaciones en productos o procesos repercuten directamente sobre aspectos de gestión o logísticos.

Las mejoras a nivel de producto pueden venir dadas por una mejora en el material empleado, también una mejora a nivel de diseño del producto final o incluso ambas a la vez, las mejoras de proceso están relacionados con modificaciones de equipos en la mayor de las ocasiones que dan lugar a mejoras en la productividad y/o calidad.

Teniendo en cuenta que los plásticos tienen la capacidad de poder ser modificados en fundido mediante la adición de aditivos, cargas, refuerzos o pigmentos mediante la técnica del compounding y de poder ser procesados en multitud de formas y diseños, las posibilidades que se abren son infinitas. Además la innovación basada en compounding puede afectar a cualquier actor de la cadena de valor: proveedores o fabricantes de materias primas, formuladores o compounders, transformadores (inyección o extrusión) y usuarios finales (marcas).

La innovación en compounding involucra a toda la cadena de valor en el plástico

Así pues, los productores de nuevos aditivos, pigmentos, fibras o cargas pueden validarlas en plásticos; los compounders pueden desarrollar nuevos materiales compuestos con estos nuevos materiales; los transformadores de productos semielaborados pueden conseguir propiedades avanzadas con estos compuestos y los usuarios finales tienen acceso a productos más atractivos y funcionales. Como queda demostrado, la innovación en compounding involucra a toda la escala de valor del plástico, un aspecto muy destacable a la hora de asegurar clientes o socios.

Y dicho todo esto, ¿cuáles podrían ser las fuentes de innovación en el desarrollo de nuevos materiales plásticos?

1. Empleo de nuevos materiales avanzados, nuevos pigmentos especiales, nanocargas etc.
2. Anticipación a las nuevas regulaciones del mercado o normativas en materiales y aditivos
3. Empleo de aditivos/cargas/pigmentos nunca antes utilizados en plásticos pero sí en cauchos, pinturas, madera o cerámica
4. Adaptación a tecnologías emergentes o disruptivas, 3D printing
5. Sustitución de materiales tradiciones como metales, madera o cerámica
6. Migración de propiedades de un artículo/mercado a otro
7. Aspectos sociales y demográficos.

Ya siendo más concretos y relacionados con proyectos de investigación en los que ya ha participado Aimplas, algunos ejemplos son: La incorporación de grafeno a materiales termoplásticos, desarrollo de flame retardants sostenibles, incorporación de aditivos especiales en plásticos (insecticidas), obtención de filamentos 3D altamente conductivos, desarrollo de plásticos calefactables, empleo de aditivos de fuentes renovables, descontaminación de materiales plásticos o desarrollo de nuevos bioplásticos funcionales entre otros.

Incorporación de insecticidas a los plásticos.

En lo que respecta a la innovación de los procesos productivos estos últimos años ha tomado fuerza el concepto de la industria 4.0, la también conocida como la cuarta revolución industrial. Esta nueva idea de producción pasa por la reorganización de los procesos productivos buscando la eficiencia, la eficacia, la reducción de costes y procesos de fabricación y la obtención de productos finales medioambientalmente más sostenibles.

En estos aspectos la simulación de los procesos de compounding, la incorporación de nuevos sensores en las extrusoras o la medición online de las propiedades, de la dispersión etc… serian ejemplos claros de esta nueva corriente tecnológica para poder mejorar la calidad, minimizar las mermas y el consumo de energía.

También la anteriormente nombrada fabricación personalizada forma parte de la industria 4.0 donde la obtención de materiales avanzados para 3D printing es un pilar fundamental en el que también Aimplas ha apostado para apoyar a las empresas que quieran impulsar esta línea de negocio.

Plásticos calefactables. Cámara termográfica.

Como conclusiones finales podríamos afirmar que la innovación en materiales plásticos es una suma de inputs de nuestros clientes, necesidades que hayamos detectado, modificaciones del mercado y tecnologías emergentes que se complementan con la correcta elección de los aditivos, cargas etc… para conseguir esas propiedades y la incorporación vía compounding de estos aditivos en un plástico para conseguir un artículo final con propiedades diferentes e innovadoras.

Es indispensable controlar cada una de las tres etapas, si no la innovación se puede convertir en una constante huida adelante sin los resultados esperados que tiene como consecuencia el abandono de ideas brillantes y la futura pérdida de ingresos, para ello el control máximo sobre el proyecto (en plazos y costes), el correcto análisis de resultados y la reducción de costes mediante pruebas a escala planta piloto son fundamentales.

Luis Roca Blay, responsable del departamento de Compounding de Aimplas
Interempresas
04/10/2016

Las innovaciones de la bioeconomía: un arranque difícil

Un blog alemán sobre la gestión de las innovaciones estima que se necesitan entre 175 y 3.000 ideas para llevar un solo producto o servicio al mercado. Los capitalistas de riesgo asumen que sólo una de cada diez inversiones paga, dice el experto Heinrich Cuypers. Parece que los puntos de referencia para la creación de una empresa son extremadamente difíciles. Pero ellos no son insuperables.

Para los gerentes de innovación y asesores de nuevos negocios esto es claro: los científicos y los investigadores no son personas de negocios. "Mucho depende de la personalidad del fundador. Un científico puro no será capaz de continuar. O él tiene un horizonte abierto y es capaz de aprender, o que se une con los demás", dice Heinrich Cuypers, Gerente Principal de Proyectos en BioCon Valley, una iniciativa para ciencias de la vida y economía de la salud en Greifswald, Alemania.

Así, la mayoría de los planes de negocios desarrollados a partir de la investigación necesitan una revisión en profundidad. "Los planes de negocio son muy, muy exigentes con respecto a la ciencia y la tecnología. Pero por lo general ellos son debiles en negocios y economía de mercado, las características que tienen que ser apoyadas y desarrolladas", dice Thomas Frahm, director de gestión de proyectos en la organización de clúster LifeScienceNord en Hamburgo , Alemania. A menudo es difícil para un innovador que se considera un experto saber que su producto único es sólo el primer paso para hacer una vida fuera de ella.

La bioeconomía es una de las áreas prominentemente apoyadas en el programa actual de la investigación Horizon 2020 de la Comisión Europea. Comprende la agricultura, la acuicultura, la silvicultura, la producción de alimentos, papel, así como partes de las industrias química, de energía y de biotecnología. Las expectativas son altas. En el año 2025 se espera que el mercado de la bioeconomía europea tenga un valor de 45 mil millones de euros, creando alrededor de unos 130.000 puestos de trabajo, de acuerdo con un manifiesto de la presidencia holandesa.

Pero si un mercado para productos innovadores es inexistente, o difíciles de crear desde nuevo, entonces, la elaboración de un plan de negocios es innecesaria. Para muchos productos de la bioeconomía, falta la demanda "debido a la falta de conciencia general", dice el coordinador del proyecto, Anne-Karen Beck, de la Administración de Clúster de Bioeconomía, una organización incubadora y red en Halle, Alemania. E incluso si el conocimiento general de algunos productos está aumentando, ella añade, el siguiente obstáculo son los precios más altos cuando las innovaciones comienzan a entrar lentamente en un mercado.

Aún así la mayoría de las innovaciones estan inducidas por la investigación (los investigadores tratan de impulsar el mercado con sus innovaciones en lugar de adaptarse a él) por el bien de la ciencia. Desgraciadamente, la mayoría de ellos no funcionan en el mercado, como el economista Eric von Hippel, profesor en la Sloan School of Management del MIT, señaló ya en 1988 en su libro "Las fuentes de innovación". Pero un cambio de tendencia ya es visible. "Tenemos que buscar las exigencias del mercado y necesitamos desarrollar proyectos en esa dirección", dice Beck.

Esto está en línea con el Resumen Político nº 3 sobre los retos de la bioeconomía europea, publicado por el Foro Europeo de Actividades de Futuro de la Comisión Europea. Este criticó los planes de investigación bioeconomía del programa Horizonte 2020 por ser demasiado centrados en la innovación impulsada por la investigación en lugar de la innovación impulsada por el mercado. En otras palabras, se debería mejor considerar los posibles futuros desafíos disruptivos, como los cambios en la producción agrícola a la luz del cambio climático o perturbaciones geopolíticas. El Resumen Político propone que las políticas de investigación se centren más en los enfoques sistémicos, orientadas a la solución.

El experto en la materia finlandés NaturVention, que se inició en 2011 con el desarrollo y la comercialización de la pared ecológica e inteligente Naava, utiliza un enfoque orientado al cliente. La pared ecológica limpia del aire interior en los edificios de negocios y recepciones de hoteles. Gracias a una composición inteligente de bacterias especiales en la tierra de las macetas y plantas cuidadosamente seleccionadas, esta filtra las partículas, sustancias nocivas y olores.

"Lo más importante es crear algo que ayude a las personas en su vida diaria", dice el fundador y CEO de NaturVention, Aki Soudunsaari. La empresa cuenta ahora con alrededor de 40 empleados y tiene su sede en Jyväskylä, Finlandia. Y, ya cuenta con filiales en algunos de los países de la costa del Báltico.

Para Soudunsaari, la comercialización es el segunda mayor desafío para el crecimiento de una empresa joven. El recomienda pedir a los clientes satisfechos que difundan el producto. Pero, además, le gusta contar una historia personal convincente en el que describe su camino desde la primera idea hasta los actuales planes de expansión. La historia comienza con el encuentro fortuito entre un microbiólogo, quien investigó la capacidad de purificación de los microbios, y una persona que sufre de la calidad del aire interior ...

Este artículo es parte de la comunicación del proyecto ProBIO, una acción de apoyo a los proyectos KBBE que identifican los resultados de investigación para facilitar su absorción en el sector pertinente.

Hanns-J. Neubert
Youris
26 Setiembre 2016

Cinco cosas que los innovadores no deberian olvidar

He cometido muchos errores tratando de innovar en las organizaciones como comercializador, consultor y facilitador de innovación. La buena noticia es que he aprendido mucho. Ver la próxima generación de innovadores cayendo en las mismas trampas, me hace querer compartir cinco cosas que un innovador siempre debe recordar.

1. Desarrollar ideas con ellos y no para ellos 
Tu puedes inventar por tu cuenta, pero en una organización no se puede innovar solo! Se necesita el apoyo de una gran cantidad de colegas y jefes antes de que un gran cambio verdaderamente pueda tener lugar. Necesita ingenieros de I + D, gerentes de producción, personal de TI, controladores financieros, comercializadores, personal de servicio y los vendedores para desarrollar su nuevo producto o servicio, producirlo, ponerlo en el mercado y darle servicio. Un nuevo concepto necesita muchos padres y madres si queremos que sobreviva internamente. Por lo tanto, hay que darles la oportunidad de descubrir por sí mismos, que diferentes caminos son posibles, lo que puede ser desarrollado y lo que es realista. Si quieres ser un innovador eficaz en una organización, tendrás que idear nuevos conceptos con ellos y no para ellos.

2. Resolver una fricción relevante con los clientes
La innovación es difícil porque los posibles usuarios deben cambiar su comportamiento. ¿Por qué comprarían tu innovación? Esa es la pregunta! Tu tienes que darles una muy buena razón por qué! La innovación eficaz proporciona soluciones simples para problemas o sueños del grupo objetivo. Tu las encuentras a través del acercamiento a los clientes utilizando las visitas personales, reunidos en grupos de enfoque, búsqueda en las redes sociales o usando una convocatoria abierta (crowdsourcing).

3. Usar la voz del cliente
En la selección y mejora de las ideas es muy importante criticarlas y desafiarlas desde diferentes perspectivas. Me enteré de que hay enormes diferencias en cómo las personas de dentro de la empresa perciben las nuevas ideas y cómo sus clientes potenciales perciben esas mismas ideas. Y por eso te aconsejo que incorporar talleres de reflexión de idea con los grupos objetivos potenciales en una etapa temprana de tu proceso de generación de ideas. Mejorar y recoger las ideas correctas basadas en sus comentarios. Usar la voz entusiasta del cliente también para convencer a los otros es un concepto maravilloso.

4. Traer nuevos negocios no sólo ideas
La razón por la que fuiste a una jornada de innovación a menudo surge de la necesidad de hacer crecer el negocio de nuevo. Así que no les lleves ideas, llévales negocios y potencial de crecimiento!

En el directorio se evaluará tu idea de acuerdo a por lo menos tres puntos de vista:
El Cliente: le gustara?
El modelo de negocio: ¿será rentable para nosotros?
La tecnología: ¿podemos producirlo?

Es por eso que yo soy un gran admirador de una forma conservadora para presentar tu idea innovadora: el mini caso de nuevo modelo de negocio. Se trata de un plan claro, estratégico, comercial, profesional y financiero para nuevas iniciativas. En esta primera etapa del proceso de innovación es más bien un 'avance' del caso de negocio completo. Al hacer un mini caso de nuevo modelo de negocio tu fortaleces la capacidad de persuasión de tu idea.

5. Muéstrales que es factible.

Por supuesto que ellos esperan de ti como innovador que rompas los patrones existentes. Y la originalidad ayuda. Pero cuando tu presentas tu nuevo concepto es aconsejable tener en cuenta que el resto de la organización sigue siendo tan conservador como siempre. Asegúrate de pensar fuera de la caja por un lado y presentar tu idea dentro de la caja por el otro. Yo veo en la práctica que la mayoría de los directores gerentes y directores de innovación eligen las ideas con las que se pueden identificar y que pueden imaginar que se producen (con algunas inversiones). Por tanto muéstrales como es posible. Y presenta los socios con quienes co-desarrollarla. Entonces, el concepto tiene una mayor probabilidad de convertirse en realidad. Y eso es al final de lo que se trata todo esto.

Espero sinceramente que estos cinco consejos puedan ser de ayuda para que tengas más éxito innovando en tu organización.

Gijs van Wulfen es un líder de pensamiento en LinkedIn sobre la innovación . Es el fundador del método de la innovación FORTH. Acaba de publicar un nuevo y maravilloso libro: "La expedición de Innovación, un Juego de Herramientas Visual para Iniciar la Innovación". Amazon.com y Amazon.co.uk.

Credito de Foto: Flickr / Dan Thompson (bajo Creative Commons)

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24 Junio 2013