Las innovaciones de la bioeconomía: un arranque difícil

Un blog alemán sobre la gestión de las innovaciones estima que se necesitan entre 175 y 3.000 ideas para llevar un solo producto o servicio al mercado. Los capitalistas de riesgo asumen que sólo una de cada diez inversiones paga, dice el experto Heinrich Cuypers. Parece que los puntos de referencia para la creación de una empresa son extremadamente difíciles. Pero ellos no son insuperables.

Para los gerentes de innovación y asesores de nuevos negocios esto es claro: los científicos y los investigadores no son personas de negocios. "Mucho depende de la personalidad del fundador. Un científico puro no será capaz de continuar. O él tiene un horizonte abierto y es capaz de aprender, o que se une con los demás", dice Heinrich Cuypers, Gerente Principal de Proyectos en BioCon Valley, una iniciativa para ciencias de la vida y economía de la salud en Greifswald, Alemania.

Así, la mayoría de los planes de negocios desarrollados a partir de la investigación necesitan una revisión en profundidad. "Los planes de negocio son muy, muy exigentes con respecto a la ciencia y la tecnología. Pero por lo general ellos son debiles en negocios y economía de mercado, las características que tienen que ser apoyadas y desarrolladas", dice Thomas Frahm, director de gestión de proyectos en la organización de clúster LifeScienceNord en Hamburgo , Alemania. A menudo es difícil para un innovador que se considera un experto saber que su producto único es sólo el primer paso para hacer una vida fuera de ella.

La bioeconomía es una de las áreas prominentemente apoyadas en el programa actual de la investigación Horizon 2020 de la Comisión Europea. Comprende la agricultura, la acuicultura, la silvicultura, la producción de alimentos, papel, así como partes de las industrias química, de energía y de biotecnología. Las expectativas son altas. En el año 2025 se espera que el mercado de la bioeconomía europea tenga un valor de 45 mil millones de euros, creando alrededor de unos 130.000 puestos de trabajo, de acuerdo con un manifiesto de la presidencia holandesa.

Pero si un mercado para productos innovadores es inexistente, o difíciles de crear desde nuevo, entonces, la elaboración de un plan de negocios es innecesaria. Para muchos productos de la bioeconomía, falta la demanda "debido a la falta de conciencia general", dice el coordinador del proyecto, Anne-Karen Beck, de la Administración de Clúster de Bioeconomía, una organización incubadora y red en Halle, Alemania. E incluso si el conocimiento general de algunos productos está aumentando, ella añade, el siguiente obstáculo son los precios más altos cuando las innovaciones comienzan a entrar lentamente en un mercado.

Aún así la mayoría de las innovaciones estan inducidas por la investigación (los investigadores tratan de impulsar el mercado con sus innovaciones en lugar de adaptarse a él) por el bien de la ciencia. Desgraciadamente, la mayoría de ellos no funcionan en el mercado, como el economista Eric von Hippel, profesor en la Sloan School of Management del MIT, señaló ya en 1988 en su libro "Las fuentes de innovación". Pero un cambio de tendencia ya es visible. "Tenemos que buscar las exigencias del mercado y necesitamos desarrollar proyectos en esa dirección", dice Beck.

Esto está en línea con el Resumen Político nº 3 sobre los retos de la bioeconomía europea, publicado por el Foro Europeo de Actividades de Futuro de la Comisión Europea. Este criticó los planes de investigación bioeconomía del programa Horizonte 2020 por ser demasiado centrados en la innovación impulsada por la investigación en lugar de la innovación impulsada por el mercado. En otras palabras, se debería mejor considerar los posibles futuros desafíos disruptivos, como los cambios en la producción agrícola a la luz del cambio climático o perturbaciones geopolíticas. El Resumen Político propone que las políticas de investigación se centren más en los enfoques sistémicos, orientadas a la solución.

El experto en la materia finlandés NaturVention, que se inició en 2011 con el desarrollo y la comercialización de la pared ecológica e inteligente Naava, utiliza un enfoque orientado al cliente. La pared ecológica limpia del aire interior en los edificios de negocios y recepciones de hoteles. Gracias a una composición inteligente de bacterias especiales en la tierra de las macetas y plantas cuidadosamente seleccionadas, esta filtra las partículas, sustancias nocivas y olores.

"Lo más importante es crear algo que ayude a las personas en su vida diaria", dice el fundador y CEO de NaturVention, Aki Soudunsaari. La empresa cuenta ahora con alrededor de 40 empleados y tiene su sede en Jyväskylä, Finlandia. Y, ya cuenta con filiales en algunos de los países de la costa del Báltico.

Para Soudunsaari, la comercialización es el segunda mayor desafío para el crecimiento de una empresa joven. El recomienda pedir a los clientes satisfechos que difundan el producto. Pero, además, le gusta contar una historia personal convincente en el que describe su camino desde la primera idea hasta los actuales planes de expansión. La historia comienza con el encuentro fortuito entre un microbiólogo, quien investigó la capacidad de purificación de los microbios, y una persona que sufre de la calidad del aire interior ...

Este artículo es parte de la comunicación del proyecto ProBIO, una acción de apoyo a los proyectos KBBE que identifican los resultados de investigación para facilitar su absorción en el sector pertinente.

Hanns-J. Neubert
Youris
26 Setiembre 2016

La empresa superestrella

Un problema gigante

La emergencia de un coloso corporativo amenaza tanto la competencia como la legitimidad del negocio

PERTURBACIÓN puede ser la palabra de moda en salas de juntas, pero la característica más llamativa de los negocios de hoy no es el vuelco del orden establecido. Es el afianzamiento de un grupo de empresas superestrellas en el centro de la economía mundial. Algunos de estos son las antiguas empresas, como General Electric, que se han reinventado. Algunos son campeones de los mercados emergentes, como Samsung, que han aprovechado las oportunidades que brinda la globalización. La élite de la élite son los magos de la alta tecnología -Google, Apple, Facebook y el resto - que han hecho aparecer imperios corporativos de bits y bytes.

Conforme nuestro informe especial esta semana deja en claro, las superestrellas son admirables en muchos aspectos. Ellos sacan productos que mejoran la vida de los consumidores, desde los teléfonos inteligentes más inteligentes a los televisores más nítidos. Ellas proporcionan a los estadounidenses y europeos con un valor estimado de $ 280 mil millones de dólares en servicios gratis – tales como la búsqueda de direcciones - anuales. Pero tienen dos fallas grandes. Ellas están aplastando la competencia, y están utilizando las artes oscuras de la administración para mantenerse a la vanguardia. Ninguna es fácil de resolver. Pero si no lo hacen, corren el riesgo de una reacción violenta que será mala para todos.

Más concentración, menos enfoque

Adquirir más volumen es una tendencia mundial. El número anual de fusiones y adquisiciones es más del doble de lo que era en la década de 1990. Pero la concentración está en su punto más preocupante en EUA. La proporción del PBI generada por las 100 empresas más grandes de EUA aumentó de un 33% en 1994 al 46% en 2013. Los cinco bancos más grandes representan el 45% de los activos bancarios, frente al 25% en 2000. En el area empresarial, el número de nuevas empresas es menor de lo que ha sido en algún momento desde la década de 1970. Más empresas están muriendo que naciendo. Los fundadores sueñan con vender sus empresas a uno de los gigantes en lugar de construir sus propios titanes.

Para muchos tipos de dejar hacer (laissez-faire) esto es sólo un problema temporal. La tecnología moderna está bajando las barreras de entrada; los propietarios débiles serán destruidos por los más pequeños, más esbeltos. Pero la idea de que la concentración del mercado es auto correctiva es más cuestionable de lo que era antes. Un crecimiento más lento anima a las empresas a comprar sus rivales y reducir los costos. Las empresas de alta tecnología se convierten en más útiles para los clientes cuando atraen a más usuarios y cuando ellos reúnen cada vez más datos sobre los usuarios.

El peso de las superestrellas también refleja su excelencia en actividades menos productivas. Alrededor del 30% de la inversión extranjera directa global (IED) fluye a través de los paraísos fiscales; las grandes empresas rutinariamente utilizan los "precios de transferencia" para pretender que los beneficios generados en una parte del mundo son, de hecho, hechas en otra. Los gigantes también despliegan enormes ejércitos de cabilderos, llevando las mismas técnicas a Bruselas, donde 30,000 cabilderos ahora caminan los pasillos, que perfeccionaron en Washington, DC. Leyes como Sarbanes-Oxley y Dodd-Frank, por no hablar del código fiscal de EUA, perjudica a las pequeñas empresas más que a las grandes.

Nada de esto ayuda a la imagen de las grandes empresas. Pagar impuestos parece ser inevitable para las personas pero opcional para las empresas. Las reglas son inflexibles para los ciudadanos y negociables cuando se trata de empresas. Tampoco los beneficios se traducen en puestos de trabajo como antes lo hicieron. En 1990 los tres principales fabricantes de automóviles de Detroit tenían una capitalización de mercado de $ 36 mil millones y 1,2 millones de empleados. En 2014 las tres principales empresas de Silicon Valley, con una capitalización de mercado de más de $ 1,000 billones de dólares, sólo tenían 137.000 empleados.

La ira en todo esto es comprensible, pero un deseo incipiente de golpear a los negocios deja a todos en peores condiciones. El desencanto con las políticas favorables a las empresas, en particular las normas de inmigración liberal, ayudó a los que favorecían la salida a ganar el referéndum Brexit en Gran Bretaña y a Donald Trump para aprovechar la nominación republicana. El proteccionismo y nativismo solo reducirán los estándares de vida. Frenar a los gigantes requiere el bisturí, no una plataforma improvisada.

Eso significa un enfoque duro pero considerado para asuntos tales como la evasión de impuestos. Los países de la OCDE ya han hecho progresos en la elaboración de normas comunes para evitar que las empresas parqueen el dinero en paraísos fiscales, por ejemplo.

Ellos tienen que hacer más, entre otras cosas, abordar la ficción conveniente de que las distintas unidades de las multinacionales son empresas muy distintas. Pero mejor la rutina de negociación multilateral, que movidas como el intento reciente de la Comisión Europea de imponer impuestos retroactivos sobre Apple en Irlanda.

La concentración es un problema aún más difícil. EUA, en particular, ha adoptado la costumbre de dar el beneficio de la duda a las grandes empresas. Esto tuvo algún sentido en los años 1980 y 1990, cuando las empresas gigantes como General Motors e IBM estaban siendo amenazadas por los rivales extranjeros o los advenedizos locales. Es menos defendible ahora que las empresas superestrellas están ganando el control de mercados enteros y encontrando nuevas maneras de atrincherarse.

Los formuladores prudentes de políticas deben reinventar el anti monopolio para la era digital. Esto significa ser más conscientes de las consecuencias a largo plazo de las grandes empresas que adquieren nuevas empresas prometedoras. Significa hacer que sea más fácil para los consumidores cambiar sus datos de una compañía a otra, y prevenir que las firmas tecnológicas privilegien injustamente sus propios servicios en las plataformas que ellos controlan (un área donde la comisión, en su persecución de Google, merece el crédito). Y esto significa asegurarse de que la gente tenga una opción de maneras de autenticar su identidad en línea.

1917 y todo eso

El aumento de los gigantes es un cambio en reversa de la historia reciente. En la década de 1980 grandes empresas estaban en retroceso, conforme Margaret Thatcher y Ronald Reagan demolieron a los gigantes protegidos por el estado, tales como AT & T y British Leyland.

Sin embargo, hay algunas similitudes preocupantes a una época mucho más anterior. En 1860-1917 la economía mundial se reformó por el surgimiento de nuevas industrias gigantescas (de acero y petróleo) y las nuevas tecnologías revolucionarias (electricidad y el motor de combustión).

Estas distorsiones llevaron a breves ráfagas de competencia seguidas por períodos prolongados de oligopolio. Los titanes de negocios de esa época reforzaron sus posiciones sacando a sus competidores fuera del negocio y cultivando estrechas relaciones con los políticos. La reacción que siguió ayudó a destruir el orden liberal en gran parte de Europa.

Así, por todos los medios se celebra los sorprendentes logros de las empresas superestrellas de hoy en día. Pero también se les vigila. El mundo necesita una buena dosis de competencia para mantener a los gigantes de hoy en estado de alerta y darle a aquellos a su sombra, la oportunidad de crecer.

Fuente: The Economist

17 Septiembre 2016

Las cinco reglas clásicas de los buenos negocios

Sus empleados son su mejor activo. Los empleados felices generan clientes felices. 

El incierto panorama económico y el incesante paso del progreso tecnológico hacen que para el joven emprendedor de estos tiempos sea mucho más difícil reproducir el éxito de Virgin.

Durante una reciente entrevista de radio en la estación BBC, el anfitrión me preguntó qué consejo les daría a los jóvenes que quieren abrir sus propios negocios.

En los 46 años desde que lancé la revista Student, el mundo ciertamente ha cambiado.

El incierto panorama económico y el incesante paso del progreso tecnológico hacen que para el joven emprendedor de estos tiempos sea mucho más difícil reproducir el éxito de Virgin.

En la revista Student, expresamos nuestra oposición a la Guerra de Vietnam y la Guerra Fría; en estos días, los gobiernos enfrentan la amenaza más nebulosa del terrorismo, y la inestabilidad en Oriente Medio y África.

En esa época, los mercados estadounidense y europeo eran generalmente estables; actualmente, el poder económico de naciones occidentales está siendo desafiado por las economías de crecimiento acelerado como Brasil, Rusia, India y China, al tiempo que las oportunidades de crecimiento y nuevos mercados se pueden encontrar por todo el mundo.

Existe también la nueva capacidad de los mercadólogos para pasar de largo canales tradicionales –TV, radios y periódicos– y formar un firme grupo de seguidores en línea para sus empresas a través de Twitter, Google+, Facebook y nuevas aplicaciones como Path & Klout.

Esto significa que la mayoría de las nuevas empresas son capaces de lanzarse con presupuestos menores para marketing, y que los empresarios pueden irrumpir en nuevos mercados rápidamente.

Además, eso significa que empresas exitosas deben defender sus posiciones, ya que sus productos pueden pasar de moda tan rápidamente como cobraron popularidad.

Pero, durante la entrevista de radio, me descubrí argumentando que si bien el mundo pudiera estar cambiando rápidamente, no sucede así con los pasos para formar un buen negocio.

Las cinco normas básicas que seguimos cuando abrimos la revista y después Virgin Music siguen siendo tan válidas y útiles como fueron a finales de los años 60 y comienzos de los 70. 

1. Si no lo goza, no lo haga. Debe amar lo que hace. 
2. Sea innovador: cree algo diferente que sobresalga. 
3. Sus empleados son su mejor activo. Los empleados felices generan clientes felices. 
4. Dirija escuchando: obtenga retroalimentación de su personal y clientes con regularidad. 
5. Sea visible: comercialice la empresa y los productos que ofrece poniéndose a usted o a una persona prominente frente a las cámaras. 

 Virgin Media fundó su programa Pioneers con el fin de promover a quienes aspiran a convertirse en empresarios, así como para ayudarles a formar redes.

Uno de nuestros pioneros más conocido es Jamal Edwards, el fundador de SB.TV, canal de música en línea y estilo de vida, cuya empresa y modelo de negocios me recuerdan al de Virgin en nuestros primeros días.

Cuando Edwards empezó, su empresa apenas era él y su cámara; empezó publicando vídeos de conciertos de rap para sus seguidores en línea.

Estaba haciendo lo que amaba, y al poco tiempo consiguió un grupo de seguidores con la intensidad de un culto de sus primeros y apasionados vídeos de eventos musicales, también innovadores y auténticos.

Una vez que estableció una marca y un amplio grupo de admiradores, Edwards y su equipo extendieron el alcance de SB.TV hacia más áreas, que incluyeron música y estilo de vida, ropa e incluso un sello discográfico.

Marcas tradicionales como Puma y Nando’s (la cadena de comida rápida) empezaron a llamarlo con la intención de discutir tratos y promoción.

Además, Edwards también ha forjado su propia suerte detectando talento.

En 2010, un cantautor en dificultades envió un vídeo a SB.TV , que fue aceptado y puesto en el canal de YouTube de la empresa.

Las visitas se siguieron acumulando y, con el tiempo, el rapero Example le ofreció al joven cantante sin contrato una oportunidad para ir de gira con él; se trataba nada más y nada menos que de Ed Sheeran, cuya carrera fue lanzada efectivamente por el canal.

Edwards se mantiene muy ocupado y muy visible, promoviendo SB-TV y a sí mismo en donde pueda: en su sitio web, en sociedad con Google Chrome, y en los medios, cuenta la historia de su empresa, y sus sueños y éxitos, logrando transmitir el mensaje.

Además, sabe que los buenos negocios dependen de que apoyes a tu gente y sepas escuchar bien.

Pese a sus primeros éxitos, él sigue siendo sencillo, siempre dispuesto a escuchar y probando constantemente nuevas empresas conjuntas.

Si usted tiene la idea indicada y la ejecuta de manera apropiada, la fecha de lanzamiento de su nueva empresa no tiene importancia.
 Si bien el ambiente de negocios ha cambiado, las reglas elementales siguen siendo las mismas.
 En vez de ponerse nostálgico con respecto a cómo solían ser las cosas, acepte de buena gana las nuevas oportunidades y desafíos que ahora tiene disponibles.

Richard Branson
Portafolio - Colombia
13 Julio 2012

Perú, el peor? Es un faro para los negocios

Entre 2009 y 2010, Perú redujo el costo de la creación de un nuevo negocio de $ 685 a $ 564, el número de procedimientos burocráticos separados de nueve a seis , y el tiempo que todo el asunto tomó de 41 a 27 días. Se trata de una impresionante (de hecho, líder en el mundo) mejora, y una que probablemente ayudará a los empresarios peruanos a crear empleos, satisfacer los deseos de los ciudadanos peruanos, y ganar dinero en el negocio.


Estas estadísticas provienen del proyecto Doing Business del  Banco Mundial , que desde 2003 ha estado publicando información sobre la facilidad de hacer negocios en todo el mundo, con indicadores como el tiempo que se tarda en establecer un negocio, lo fácil que es comprar y vender propiedades comerciales, o cuanto tiempo y dinero toma el despacho de aduana. (Debo declarar un interés: en 2004 y 2005, yo ayude con algunos de los detalles superficiales del proyecto Doing Business.)


Sin embargo, la historia de las buenas noticias peruanas se siente extrañamente precisa. La metodología de Doing Business es una especie de estudio de tiempo y movimiento en el proceso de creación de una empresa hipotética con unas características muy específicas. Los expertos locales, por lo general abogados, examinar el estudio de un caso estandarizado y descubren todos los documentos que deben ser presentados, los departamentos que deben ser notificados y las tasas oficiales a pagar.

El enfoque en este estudio de caso permite que el proyecto Doing Business produzca información específica, comparable, pero el riesgo es que la experiencia real de las compañías es bastante diferente. El Banco Mundial siendo un lugar plural, también recopila y publica una medida alternativa de la carga de la regulación y la burocracia en las empresas locales: encuestas que preguntan a las empresas locales sobre los obstáculos que enfrentan - burocráticos o de otra clase.


María Hallward-Driemeier del Banco Mundial y Lant Pritchett, profesor de economía en Harvard Kennedy School, ha publicado un documento de debate comparando los resultados obtenidos por los dos métodos. Hasta cierto punto, están de acuerdo: los países que se ven bien en papel también tienen un buen desempeño en las encuestas empresariales - y mientras más racionales son las normas, las empresas afirman tener menos problemas.


Y, sin embargo para la mayoría de países (aquellos en los dos tercios mas burocráticos, de acuerdo con Doing Business), la relación se rompe: lo que muestran los estudios de casos y lo que las empresas realmente informan no se parecen el uno al otro. Y hay una gran variación dentro de los países: algunas compañías parecen vivir una existencia bendita, mientras que otros solo r4eciben el ataque de la burocracia. Pritchett cita a un hindú diciendo: "Muéstrame la cara y te mostraré la regla." En resumen, cuando las reglas son bastante malas (y son bastante malas, en un gran número de países), las reglas dejan de ser directamente relevantes.


"Si el número de Doing Business, dice que le tomaría 350 días a menos que pague un soborno, se encuentra en un país donde nadie deja de pagar un soborno", dijo Pritchett.


Así es, y parece plausible que un investigador buscando alguna medida directa de los costos de las regulaciones tontas lo hará mejor si consulta las encuestas empresariales en vez del estudio de caso hipotético de Doing Business.


Sin embargo, el estudio de caso tiene grandes méritos. En parte, tiene el poder de la retórica - un hecho apreciado por el economista peruano Hernando de Soto cuando fue pionero en el enfoque de tiempo y movimiento para la reforma regulatoria en la década de los 80's. Además, los estudios de caso de Doing Business van más allá de la identificación de un problema existente y señalar las leyes y reglamentos específicos que están causando problemas y que permiten el soborno . Por ejemplo, Doing Business ha establecido que una forma barata y políticamente no controversial para simplificar las normas y subir en el ranking del Banco Mundial, consiste en establecer una ventanilla única en linea para el registro de nuevas empresas. Quizás no es coincidencia que esta es la dirección que han tomado las reformas del Perú.


El nuevo libro de Tim Harford es "Adaptar: ¿Por qué el éxito siempre empieza con una falla" (Little, Brown) ‘Adapt: Why Success Always Starts With Failure’ (Little, Brown)

Tim Harford - Financial Times

30 Julio 2011

No eres tan listo como crees

Como empresarios, tenemos la tendencia a sumergirnos en nuestras propias compañias y enterrarnos vivos trabajando. Pero debemos tener cuidado de los peligros del aislamiento. Independientemente de lo que hayamos aprendido antes, nunca lo sabremos todo.

Debemos darnos el tiempo para recolectar informacion y consejo de otros empresarios. De forma simple y facil. Hace poco reuni a varios empresarios exitosos para una serie de reuniones informales con nuestro equipo ejecutivo. Estos altos ejecutivos nos dieron sus consejos graciosamente, dandose el tiempo para responder preguntas muy detalladas respecto a nuestro enfoque y lo que ellos harian si estuvieran en su lugar. Por ejemplo, un ejecutivo nos dijo como evitar los costosos errores que el hizo en sus inicios y esencialmente nos mostro como saltarse la curva de aprendizaje.

Como pequeños empresarios, muchos de nosotros tenemos el tiempo para estar al tanto de las noticias y tendencias mas importantes para tratar de predecir lo que que puede ser relevante para nuestros clientes, pero no hay sustituto para un asesoramiento directo. Haciendo uso de tu red de amigos y pidiendo a otros exitosos empresarios, gerentes, consultores y lideres industriales compartir contigo sus mejores practicas, puedes aprender algunos trucos para solucionar tus problemas o algunos enfoques creativos que no hayas antes considerado. Haz una lista de gente que haya trabajado en empresas que tu admires. Entra en contacto con ellos y pideles una hora de su tiempo. Invitales un buen almuerzo, presentales cuestiones bien pensadas y tu saldras de alli aprendiendo algo que necesitas para tu negocio.

Peter Pham
CEO
BillShrink
Redwood City, Calif.

Ideas de negocios

Que hacer cuando tenemos una nueva idea, pero no sabemos si sera buena o no?
Hablar mucho de ella con los conocidos no ayuda mucho, porque si bien algunos con buena "vibra" nos empujaran a seguir adelante, otros nos dirán que esa idea no sirve. Es interesante notar, que lo primero , en realidad, no empuja mucho, pero lo segundo si puede hacernos desistir antes de probarla.

Que hacer, depende de nuestras posibilidades, por ejemplo si tengo una situación económica buena o no. Si la tengo, mis opciones son mayores, si no la tengo, debo compartirla para que el (los) socio(s) ponga lo que falta: tiempo y dinero.

De cualquier manera, dentro de las opciones disponibles están:
Investigar personalmente, cuando tenemos el tiempo.
Dársela a un subordinado para que la trabaje en su tiempo libre.
Dársela a un estudiante universitario de ultimo año para que lo convierta en tesis o algo parecido.
Dársela a un experto en proyectos para que la desarrolle, si tenemos los fondos.
En este ultimo caso, podemos esperar que la idea sea trabajada, para poder conocer lo siguiente:

Tamaño de mercado
Competidores probables
Proceso a seleccionar
ubicación del negocio
Descripción de procesos y servicios necesarios
Costos estimados
Rentabilidad del proyecto

Con esta informacion, si es alentadora, estamos en posición para hacer un estudio mas detallado que nos permita tener la posibilidad de destinar los fondos necesarios o solicitar un financiamiento bancario.

Es conocida la sensación de "a mi se ocurrió primero pero la deje pasar", al conocer el lanzamiento de un producto o servicio nuevo y que tiene un éxito arrollador.

Las ideas nuevas son las que nos permitirán seguir en el mercado en los años que vienen. La historia demuestra que los que se aferran a un solo producto o a sus productos tradicionales, serán relegados del mercado por productos nuevos o por empresarios audaces con ideas nuevas.