Metiéndose en la cabeza del competidor

Meterse dentro de la cabeza de tu competidor es difícil porque las empresas (y sus tomadores de decisiones) por lo general no son iguales. En cualquier momento, una empresa tiene activos, recursos, posiciones de mercado y capacidades que deben proteger, aprovechar y construir. Distintas dotaciones implican estrategias diferentes, incluso en el entorno general del  mismo mercado. Lo que es más, ni siquiera un competidor con dotaciones similares pueden seguir estrategias diferentes si sus propietarios, accionistas ​​y tomadores de decisiones tienen un objetivo diferente.

Así que si deseas anticipar en vez de reaccionar a los movimientos estratégicos, se debe analizar un competidor en dos niveles: individual y organizacional. A nivel organizativo, hay que pensar como un estratega de su competidor, buscando la perfecta estrategia que se ajuste a sus dotaciones y su entorno cambiante del mercado. A nivel individual, hay que pensar como los tomadores de decisiones de la competencia, identificar cuál de ellos hace cuales decisiones y las influencias e incentivos que guían sus decisiones. Este enfoque te lleva más allá de los esfuerzos de recopilación de datos de la mayoría de las funciones de inteligencia competitiva, hacia un proceso de pensamiento que ayuda a convertir la inteligencia competitiva en conocimiento competitivo. Si bien nuestro enfoque no eliminará sorpresas, te ayudará a entender mejor tus competidores y sus movimientos posibles y eliminar algunas de las conjeturas que socava el desarrollo de estrategias en un mundo empresarial cada vez más interdependiente.

Hugh Courtney, John T. Horn, and Jayanti Kar - McKinsey Quarterly
Febrero2009

Politica Economica en Peru

El resultado de la encuesta de Imasen para La República sobre la actual política económica es clarísimo: el 36.5% de la población urbana y rural se pronuncia por un cambio radical y el 37.4% pide que “cambie algo” la política económica. Solo el 25.1% dice que ésta debe continuar igual.
Pero el promedio esconde varias cosas. Una, que el 45% de limeños pide que todo siga igual. Esto es congruente con los impactos de la actual política económica, que ha incidido de manera positiva en las zonas urbanas y costeñas. Pero, ojo, incluso en Lima los pro “statu quo” son minoría porque el 56% pide cambios.
Dicho esto, la discusión tendría que centrarse en cuáles son los cambios necesarios, algo más difícil de determinar y que debiera ser motivo de preguntas más explícitas en posteriores encuestas. Pero sí queda claro que se quiere una modificación de la predominancia casi total de las políticas pro mercado buscando un nuevo equilibrio en las relaciones entre Estado y mercado, como en el resto de la Región.
Eso se aprecia con claridad en una de las preguntas concretas de la encuesta: el 77% quiere fortalecer a ENAPU y Petroperú, lo que es contrario a la política gubernamental de privatizar ENAPU vendiendo el Muelle Norte, dando paso a un monopolio o a un duopolio.
¿Es que ese fortalecimiento implica un cambio en el modelo económico? No. En Chile, Colombia y Brasil coexisten empresas públicas fuertes con economías liberales. Pero en el Perú eso es caracterizado por las élites neoliberales y buena parte de los partidos políticos como una blasfemia. ¿Por qué? Porque defienden intereses particulares en esos sectores.
Otro tema es el grado de competencia. Aquí la mayoría de los mercados son oligopólicos, lo que determina elevados márgenes de ganancia y altos precios (desde las medicinas hasta los pasajes aéreos, pasando por los bienes de primera necesidad). Peor aún: la ley de competencia no prohíbe el monopolio ni la posición de dominio en el mercado, sino tan solo el abuso de ésta. Pero en países como Chile, la fusión entre las aerolíneas LAN (Chile) y TAM (Brasil) acaba de ser objetada por el regulador porque podría llevar a posiciones de dominio monopólico en el mercado. ¿Esto va contra el modelo? No, porque favorece la competencia.
Otro tema clave es la reforma del Estado para combatir la corrupción, que la población percibe como uno de los peores males. Pero los gobiernos se niegan a tener un servicio civil digno de ese nombre (ascenso por méritos y homologación salarial).
Hay casos que podrían catalogarse como “cambios radicales”. Uno sería el impuesto a las sobreganancias mineras y petroleras. Pero, ojo, esos impuestos ya se cobran en Israel y Chile. ¿Entonces? Otro podría ser que el gas del Lote 88 no se exporte y se quede en el Perú. Pero no, pues hasta García dijo que las modificaciones contractuales del 2005 fueron delito.
Un verdadero “cambio radical” sería adoptar políticas de fomento de la competitividad “a la Michael Porter” –para no continuar dependiendo tanto del modelo primario exportador, diversificando la base productiva– pues el Estado debe formular políticas activas en ciencia y tecnología, así como promover la formación de clusters en sinergia con el sector privado, entre otras. Esto les sabe a chicharrón de sebo a los neoliberales, pero, ojo, este cambio fue propuesto por la CADE el año pasado.
En síntesis, los cambios en la política económica son necesarios para dejar atrás el obsoleto y fracasado “chorreo” y avanzar a un crecimiento con redistribución. Es lo que revela claramente la encuesta de Imasen. El quid del asunto es que aún no llega el momento en que “la opinión mayoritaria a favor del cambio” se convierta en mayoría política. Hasta que eso no suceda, se nos seguirá machacando que no hay nada que cambiar porque todo está perfecto. ¿Qué les parece?

Por Humberto Campodónico - La Republica

06.02.2011

Como competir con las maquinas chinas, taiwanesas, koreanas

Packaging News
Noviembre 5, 2010
Los fabricantes europeos de envasadoras de formar, llenar, sellar están siendo amenazados por los proveedores de bajo costo del lejano oriente. Lynda Searby nos cuenta como están respondiendo.

Visitando cualquier feria comercial europea, nos damos cuenta que cada vez mas fabricantes chinos, coreanos y taiwaneses de equipo de formar, llenar, sellar (FLLS) están ocupando espacio como exhibidores.

“Esto ha estado pasando en los últimos diez años y ha sido particularmente notorio en Interpack 2008" reporta Tim Moulsdale, gerente general en Europa de TNA, fabricante a las maquinas verticales Robag.

"Veinte años atrás, los japoneses reprodujeron la tecnología occidental y ganaron una participación de mercado basados en sus bajos precios. Luego, 10 años después, las bolseras chinas y taiwanesas comenzaron a seguir los pasos de las bolseras japonesas."

De acuerdo a Moulsdale, con una década de experiencia, las bolseras chinas y taiwanesas han mejorado y los fabricantes también han podido reducir sus precios. Como resultado, ellos ahora están exportando a Europa y EUA con mas confianza.

El argumento clave de venta de estas maquinas es que son baratas. Son tan baratas, de hecho, que un comprador podría, teóricamente, comprar dos maquinas chinas por el precio de una maquina europea o americana y aun salir con dinero en el bolsillo.

Suena como un gran negocio y no dudamos que la maquina funcionara bien para algunos clientes. Aun cuando los fabricantes europeos tiene problemas para competir en precio con los nuevos proveedores, ellos vehementemente argumentan que la opción mas barata es una falsa economiza.

Al igual que muchos productos asiáticos, una gran parte de la diferencia de precio esta relacionada con el menor costo de la mano de obra. Pero el argumento de los fabricantes europeos se centra en dos áreas: calidad de construcción y funcionalidad de las maquinas.

Moulsdale de TNA, por ejemplo, dice que una diferencia clave es que las bolseras chinas tienden a a ser maquinas de movimiento intermitente, queriendo decir que estas corren mas despacio que sus competidores de movimiento continuo producidas en Europa. Ellas también carecen de la flexibilidad de sus contrapartes occidentales, dice, porque generalmente tienen menores opcionales y por lo tanto, restringen las aplicaciones en las cuales pueden ser empleadas.

Otros apuntan a una diferencia en la calidad de los componentes. Michael Lindsay, director de ventas de Integrapak, la cual representa Winpak, Volpak y Shwarze Automation en Inglaterra, dice: "Las maquinas chinas generalmente compran localmente los componentes, los cuales son menos confiables y la calidad del acero no siempre es tan buena."

Mas aun, muchos fabricantes europeos creen que las maquinas hechas por las marcas del lejano oriente son un poco mas que imitaciones de las maquinas europeas. Pero, argumenta Michael Dann, gerente comercial del grupo Ilapak, el hecho de que parezcan iguales no significan que ellas son. "Una maquina copiada podría correr solo a la mitad de la velocidad, la calidad del sellado podría no ser tan buena y la presentación del empaque tampoco seria tan buena," dijo.

Podríamos argumentar que esto, particularmente no importa que la calidad de la construcción no es tan buena si estas pagando la mitad del precio. Pero el costo de capital es solo una fracción del costo total de la maquina, y como apunta Moulsdale-TNA, el costo de la propiedad a lo largo de la vida del equipo es la medida real de su valor económico.

Los factores en adición al capital que determinan el costo de la propiedad incluyen el servicio y apoyo técnico, los cuales, de acuerdo a Norman Nanetti, gerente de producto de Marchesini, fabricantes de maquinas FLLS para farmaceuticos, son "casi inexistentes" para las maquinas chinas.

Ilapak prefiere hablar de costo por empaque en vez de costo de capital. Usando esta medida, Dann dice que el buen servicio, confiabilidad, y eficiencia del equipo y el apoyo local resultan siendo mas importantes que el costo del capital.

A pesar del obvio atractivo de un precio bajo. Dan reclama que las maquinas chinas han hecho entradas significativas en el "extremo bajo" del mercado como una alternativa al equipo usado. Por ahora, al menos, los proveedores de equipo FLLS de media y alta calidad no han sido realmente afectados por el fenómeno asiático.

Pero, aunque las maquinas china no representen ahora una gran amenaza, ellos podrian serla en el futuro, y algunos fabricantes europeos se están ya preparando. Ilapak, por ejemplo, ha abierto una planta de fabricación en China.

"Si los proveedores chinos pueden ofrecer equipo eficiente y confiable respaldado por un buen servicio, al tercio del precio que las empresas europeas facturan, entonces si tenemos un problema," dice Dann. "Pero para hacer eso, ellos necesitarían instalar cadenas de distribución en Europa y ellos podrían encontrar que el costo de hacerlo podría eliminar su ventaja competitiva."

Novedades de fabricación europea

• PFM ha lanzado la maquina FLLSV Super Nova, la cual puede producir 250 ppm en MAP, afirmando que es la maquina mas rapida con capacidad de MAP.
• El miembro mas nuevo de la familia Robag de TNA, la Robag 3c, dice ofrecer mayor control del operador y calidad del sello trasero mediante una nueva "barra de sellado trasero", mejorando significativamente los niveles de vacío, menor desgaste de fajas via un comando frontal/comando vacío trasero, mayor confiabilidad y operación sin problemas debido a un nuevo brazo danzarín.
• La nueva envolvedora horizontal (flow wrapper) Carrera 1000PC de Ilapak, reduce el desperdicio de empaque con la eliminación de la necesidad de una bandeja, dice la empresa. Esta empaca sin apoyo vegetales frescos como tomates, paltas, pimientos,puerros y cebollas. 
• Ilapak ha actualizado también su envolvedora horizontal Delta 2000 LD para la industria avícola. Es capaz de envolver piezas completa con o sin bandeja y usa tecnología de envoltura encogible para cambio rápidos de formato y producción mas una presentación mejorada del empaque.

PFM Super Nova

TNA Robag 3c

Ilapak Carrera 1000PC

Ilapak Delta 2000 LD

Politica empresarial de precios

La politica de precios bajos y alto volumen de ventas se aplica solo a productos de demanda elastica.

La demanda es elastica cuando al reducir el precio aumenta el valor de ventas por el mayor numero de clientes. 

Para averiguar si la demanda de un producto es elastica, revisar la experiencia de otras empresas y paises, ademas de experimentar en un "mercado de prueba".

En un ambiente de fuerte competencia debemos distinguir entre politica de corto y largo plazo.

Antes de recurrir a la reduccion del precio como arma competitiva a corto plazo, debemos tener en cuenta 3 factores basicos:

la elasticidad de la demanda

la ventaja de costos de produccion

el tamaño de la empresa y sus recursos financieros

Sin embargo, antes de decidir una reduccion de precios como medio de aumentar las ventas frente a la competencia, la direccion debera estudiar la posibilidad de recurrir a otras alternativas de comercializacion tales como la publicidad, la diferenciacion del producto o la mejora de la distribucion.