El banquero de inversión Michael del Pero ofrece algunas perspectivas de negocios para las empresas del sector de los compuestos reforzados.
Nos encontramos en ese momento familiar del año, cuando la mayoría de las corporaciones están en el proceso de implantación de sus planes estratégicos para el próximo año. Como asesor de confianza para las empresas grandes y pequeñas por igual, he tenido el placer y la buena fortuna de trabajar con los equipos directivos y ejecutivos de empresas de planificación de todas las formas y tamaños a través de una serie de verticales de la industria. Hablando desde la experiencia de primera mano, la única constante que se puede observar de directorio en directorio es que no hay dos estrategias corporativas que sean iguales.
En un mundo donde la esperanza de vida promedio de un director financiero corporativo oscila entre 21 y 24 meses, la planificación estratégica está adquiriendo cada vez más una definición de corto plazo.
Sin embargo, la planificación estratégica no es un proyecto de uno, dos, o incluso de cinco años. Por el contrario, la verdadera planificación estratégica implica un CEO y su equipo ejecutivo respondiendo a las preguntas fundamentales de:
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¿Por qué existo?
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¿Qué necesidad del mercado puedo cumplir?
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¿Qué solución tiene mi empresa ofrecer a sus clientes?
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¿Qué tipo de compañía queremos construir?
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¿Cuál es mi juego final y cómo voy a llegar allí? (Vamos a volver a éste en un minuto).
Hace poco moderé un panel de oradores que abordan la planificación estratégica de las pequeñas y medianas empresas en el sector aeroespacial y de defensa. El debate fue seguido por una serie de sesiones de trabajo en el que propietarios de negocios, ejecutivos y consultores de todo hablaron de sus puntos de vista sobre la planificación estratégica. Me pareció que en su inmensa mayoría, la inserción de tecnología o el programa de adquisiciones fueron confundidos con la planificación estratégica. Dado el carácter plurianual de la mayoría de contratos y subvenciones del programa, las empresas del sector aeroespacial están, por naturaleza, forzadas a pensar a largo plazo. Sin embargo, el pensamiento a largo plazo no debe ser confundido con el pensamiento estratégico.
En el mundo de los materiales compuestos, estamos viendo un cambio fundamental y estratégico en la atención, concentración y energía lejos del desarrollo tecnológico y la inserción hacia la producción escalable. Dada la naturaleza de la industria, el sector de los materiales ha de ser siempre intrínsecamente rico en tecnología Sin embargo, en general hay menos dinero e interés actualmente siendo destinado al desarrollo de nuevas tecnologías y más énfasis en el perfeccionamiento de avances recientemente desarrollados y ponerlos en producción.
Hemos visto este tipo de "tregua tecnológica" en la industria de los compuestos antes, conforme los principales nuevos aeroespaciales transitan desde años de desarrollo hasta la producción completa. Las principales plataformas de aviones comerciales como el 787 y el A350 se han desplazado desde el desarrollo hasta la producción. Otros programas clave en el sector de los jets privados, así como plataforma de pasillo único como COMAC de China y Bombardier, todas se mueven en una dirección similar. Incluso las actividades de compuestos de automoción están asumiendo una importancia mayor en la producción (es decir, BMW), aunque todavía queda mucho trabajo por hacer en este frente. En el frente menos progresista, los programas militares claves que impliquen compuestos podrían estar enfrentando importantes recortes presupuestarios debido a problemas pendientes de resolver.
Teniendo en cuenta esta evolución del paisaje, las empresas se están encargando quizás ahora más que nunca en adaptar sus planes estratégicos en consecuencia.
He encontrado que las empresas más exitosas ¬ tienden a tomar una de dos planteamientos estratégicos en momentos como este. Algunos evaluaran lanzar la inversión a largo plazo en productos y tecnologías núcleo o estrechamente relacionados que se espera que estarán maduros y listos para su inserción cuando la próxima carga grande de oportunidades llegue (típicamente cinco a diez años en el futuro).
Vemos a la nueva ola de inversión centrada en las tecnologías con menores costos de procesamiento de sistema, tales como tiempos de ciclo más rápidos y técnicas de curado sin autoclave, menor costo de moldes y formas alternativas de materiales de alto desempeño (es decir, los termoplásticos de fibra larga e innovadoras formas tejidas como las trenzas y tejidos unitarios). Estas tecnologías son también el camino que va a abrir los mercados aeroespaciales no a una adopción más amplia de materiales compuestos.
La sostenibilidad y la reciclabilidad de materiales también serán iniciativas estratégicas importantes a considerar.
Por otra parte, esperamos que las empresas con más visión de futuro enfoquen sus planes estratégicos en la adquisición de nuevas capacidades, nuevas tecnologías y posibilidades de éxito en nuevos mercados. Teniendo en cuenta las tremendas cantidades de dinero en efectivo aún sentado en los balances de las empresas y la ola de adquisiciones que se han anunciado en los últimos doce meses por los pesos pesados de la industria como Cytec (ver Cytec completa la adquisición de Umeco por $ 439m) y TenCate (ver TenCate adquiere Amber Composites), se espera un fuerte nivel de actividad de adquisición en el año que viene. La abundancia de pequeños de empresas ricas en tecnología en una industria ya madura para la consolidación debe ayudar a alimentar este fuego. (Ver Fusiones, adquisiciones y empresas conjuntas de revisión - 2012)
No queremos decir que una de estas estrategias ¬ es más correcta (o incorrecta) que la otra. De hecho, un plan estratégico equilibrado debería incluir una buena dosis de todo lo anterior.
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| Figura 1: Desarrollo de un plan estratégico bien equilibrado. |
Revisión del juego final
Definir el juego final de la empresa es sin duda el elemento menos considerado a fondo de la mayoría de los planes de los negocios que veo. Esto es comprensible, ya que el juego final en última instancia puede no ser determinado por muchos años y la mayoría de las empresas están puramente enfocado en atender las necesidades inmediatas de sus clientes o asegurar la próxima orden grande. Y con razón - esto es lo que mantiene las luces encendidas, la nómina al día, y con suerte que mantenga a la empresa moviéndose a lo largo de una trayectoria de crecimiento muy agradable.
Sin embargo, la importancia de definir un objetivo a largo plazo para la empresa simplemente no puede ser subestimada. Un pequeña negocio de propiedad de una familia con intenciones de solo mantenerse tendrá un muy diferente juego de objetivos que una sociedad que se está construyendo para la inversión o adquisición estratégica.
Comprender el objetivo último de su empresa le permitirá la mejor oportunidad de desempeñar un papel integral en la consecución de ese objetivo, ya sea que usted trabaja en la oficina de la esquina o en el piso de la fábrica. Cualquiera que sea el futuro que su empresa pueda tener, nunca es demasiado temprano para comenzar a planificarlo y ser una parte importante de ella. ♦
12 de marzo 2013
Michael Del Pero, FocalPoint Partners LLC
Información adicional
Michael Del Pero es un banquero de inversión con FocalPoint Partners LLC, Los Angeles, California, que trabaja principalmente con empresas de materiales avanzados, asesorándolas sobre fusiones, adquisiciones, desinversiones, aumento de capital, y la planificación estratégica, e-mail: mdelpero@focalpointllc.com; www.focalpointllc.com
Un agradecimiento especial a consultor de la industria Steve Speak por su contribución a este artículo, e-mail: steve@stevespeak.com
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Este artículo fue publicado en el ejemplar de Marzo / Abril 2013 de la revista
Reinforced Plastics.
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